玩技术路线，是第一代中国企业家不会尝试的

　　雷士和欧普等中国照明企业，出生于杂乱的建材市场，曾为国外大厂代工，一直在求生压力之下，既缺资金又缺技术，不自觉地会选择“短平快”的、主攻市场的经营模式。

　　野蛮生长的中国照明企业：欧普和雷士

　　雷士照明和欧普照明，是很有代表性的比较正规的中国照明企业。

　　雷士照明首创“商用照明”概念，欧普照明专注于家用照明，尤其是吸顶灯市场，透过圈地细分市场，广撒销售渠道和突出品牌，以区别自己和草莽商家。

　　但雷士和欧普所代表的中国照明企业，普遍出生于杂乱的建材市场，曾为国外大厂进行OEM代工。由于一直在求生压力之下，既缺乏资金又缺乏技术，不自觉地会选择以“短平快”为特征的、主攻市场的经营模式。

　　技术路线这种投入巨大、回报甚慢而且充满风险的道路，是第一代创业的中国企业家不会去尝试的。但他们普遍具有的开拓市场能力，使得中国照明企业在发掘下游销售渠道方面炉火纯青，在短短几年时间里，在中国照明市场占有一席之地。

　　2006年的国内销售额排名中，雷士和欧普仅次于飞利浦，甚至高于通用电气。以至于后来通用电气都要依靠雷士的销售渠道，进行在中国本土的发展。

　　雷士：营销渠道特色突出

　　雷士照明成立于1998年12月，由贴牌出身，专注于筒灯和射灯这两个技术不高的细分市场，如此便于打出自己的品牌，被大众熟悉。

　　1999年，雷士首创了“品牌店”的营销模式。何谓品牌店？就是类似“样板房”那样，给予消费者以实地体验的销售门面。灯具的效果，要在周围环境的配合下，才能表现出来。有别于其他满屋灯泡的专卖店，雷士的品牌店，就是让消费者感受灯光的消费体验。

　　此外，雷士通过补贴经销商换取对加盟店的控制，以激发更多经销商参与开店，广撒品牌店的网络。这样的专卖店形式，迅速成为新的销售风尚。这也说明了，为什么做市场容易被模式。

　　在2002年的时候，雷士又开创“隐形渠道”，与设计师合作，通过业内专业设计师将自己的产品整体推销出去。这一系列的做法，都是为了达到构建“渔网式”的销售点。渠道扩张的成效，在较短时间内可以显现。

　　雷士把主要精力放在渠道开拓上面，而它的生产却大部外包出去，只要保证自己的质量不弱于竞争对手，使用飞利浦等大厂在中国的代工厂即可。

　　照明行业对技术要求极高，要想在产品技术上做出成绩，对于雷士这样的企业来讲，谈何容易？倒不如节约资源走自己熟悉的市场道路，量力而行且成效易显。

　　欧普：扎根吸顶灯细分市场

　　欧普从1998年开始，以“吸顶灯”来开拓家居照明市场。在选择主打吸顶灯之前，欧普也走了一些弯路。在其诞生之初，欧普徘徊于低端市场的红海内，打价格战。市场上什么灯好卖，就做什么灯。

　　但是如此草莽地随波逐流发展，企业很难做强做大。春江水暖鸭先知，长期浸淫中国本土市场的欧普发现吸顶灯是一个未来很有潜力的细分市场，而巨头又由于对市场不敏感而留出了空间。

　　新世纪中国房地产市场蓬勃发展，带来蓬勃的需求量，仅北京一年就有超过3亿元的需求。当时利润率高，没什么技术壁垒，所以决定专供吸顶灯，将其做精来建立自己的品牌，脱离作坊阶段。随后扩张生产规模，广泛培植在全国范围内的销售网点。

　　从下游突围、成功细分市场，让欧普成为中国照明行业的领头羊。但是技术的瓶颈，始终限制它进一步发展。从目前欧普的新产品布局和发展理念来看，很明显处于一种徘徊于产业链下游的迷惘阶段。

　　雷士照明和欧普照明都没有高端的技术基础，所以根本谈不上“技术的集权和分权及其平衡”，仍然在照明产业链的下游徘徊。若想进一步晋级突围，光靠销售渠道的拓展是不可能达成目标的。
那么可不可以将现有市场优势，转化为技术实力呢？这便回到了“市场换技术”的老笑话上了。

　　 在这个问题上，“佛山照明”尝试过通过和欧司朗的合作引入高端技术。欧司朗用6.79亿元人民币成为佛山照明第一股东，主要是看上了佛山照明在全国范围内庞大的经销商网络，目的是把佛山作为其在亚太地区的生产基地。而佛山照明则期望得到欧司朗的技术支持。

　　然而，从2005年至今，佛山照明没有得到欧司朗任何的技术注入，反而完全成为了别人的附庸。
所以，光通过与全球照明巨头的合作，是很难在自己的技术上有所加强和突破的。毕竟你 产业链下游，而别人在产业链中上游，占着主导地位。

　　既然此路不通，有没有什么成功的先例呢？

　　下面我们就看看韩国“首尔半导体”是如何利用其他手段，把握行业本质进行技术突破的。

　　首尔半导体如此厚颜的战略，抓住了行业本质

　　首尔半导体从日亚化学抄袭并改进技术，如此厚颜的发展战略，不免遭人诟病。但作为商人，至少他们充分认识到了技术制高点的重大意义，并不惜一切代价挤进了技术核心圈。