恒大张旭：恒大集团工程建设计划管理
2015年1月22日，“千亿军团”房企恒大集团在海口隆重召开2015材料设备战略合作伙伴年度大会。据了解，此次大会邀请了150余家恒大集团的战略合作供应商出席，范围涵盖机电设备、土建建材、装修装饰材料等整个房地产开发链上的合作企业。此次供应商大会，明确了恒大集团的供应商战略合作思路。集中化、互联网化成为2015年战略合作策略的主要变化。会上恒大集团管理及监察中心总经理助理张旭做了“恒大集团工程建设计划管理”的报告。
以下为会议实录：
张旭：今天给大家介绍一下恒大管理中心的计划管理。计划管理就是计划的编制、执行、调整和考核的过程，恒大的管理重点还是在计划的编制和考核，现在是以计划管理为依据。今天从从四个方面来介绍：第一个是计划管理的模式，第二个是计划管理的体系，第三个是控制的要点，第四个是保证计划执行的机制。
第一：计划管理的模式。
(一)计划管理的必要性，因为房地产涉及到很多部门和环节，包括设计、招标、材料、工程管理，这就必须要制定出一个详细的一个计划，把这些部门联系到一起，大家都有一个共同的目标来开展各个部门的工作。恒大是一个集约型的集团化管理模式，目标计划管理也是恒大管理的重要法宝，计划管理可以避免企业走弯路，从模糊走向精确，有效地开展工作。
(二)计划管理一个是系统性的过程。第一个事目标分解，科学完善，首先是要把集团的目标分到各个项目。第二个是计划要有预见性，要严格监控，这样才能抓住计划的重点，对于一些计划滞后的、实现计划有风险的，就是监控的重点。包括我们管理中心的人力有限，我们的重点就是抓那些有风险的项目。第三个是计划要有目标性，因为目标定得比较超前，有一定的压力，所以一定要百分之百地努力才能够实现，这样就能够充分地调动各个部门的积极性。计划管理的三位一体，恒大是一个绩效管理的公司，加上企业和项目的公司，对项目实行绩效管理。绩效管理的最终目标是要按时保质地开工、开盘和交楼。计划管理的效果是要使各个部门能够高效地协作，能够有序地执行计划。
第二：恒大的计划管理体系。
(一)多层级的管控。恒大在前三个阶段有三个战略，第一个阶段是1997到2004年规模取胜战略，第二个是规模+品牌的战略，第三个是规模+品牌标准化运营战略阶段，然后还有各个三年计划。按照这个计划，各个部门在编制一个年度计划，就是各个地区公司具体项目销售的年度计划，并且还要有开盘计划，因为是新项目，拿到项目马上就是制定开盘前计划。年度计划是总控公司业绩，实际上反过来就是管控各个地区的销售目标，使地区公司的项目来控制目标，保证集团总目标的实现。开盘前计划就是确保项目的开盘。
为了实现年度计划和开盘前计划，恒大还有一个月度计划，实际上它是计划的拆分，月度计划是细到每一个项目，甚至精确到每一栋楼进度到了什么程度，所以集团的领导，只要拿出一个表来就知道每一栋楼什么进度。因为月度计划是实行排名考核的，有周排名，每周都会进行一次排名会公布，有月排名和月考核，还有月协调。月度计划如果做得好可以拿到很高的奖金，我们公司拿出1000多万来奖工程系统的员工，如果靠后是要被罚的，主要是以奖为主。
为了实现月度计划，又细分为以下四个方面：一个是工程建设计划，这个是最主要的，它包括所有在建的楼栋，都会细化到每一栋楼这个月要完成一个什么样的进度目标，做建筑主体的，这个月要完成三层或者是五六层，如果是做装修，这个月要完成十五层还是十六层，确保项目建设进度及连续性。第二个是开发建设及工程进度类专项计划，这个就是开发方面长期不能解决的问题，像拆迁、办证一些比较难的问题。第三个是集团督办计划，这个就是工程方面和开发方面，确实是重大项目、影响比较大的项目，恒大会有集团督办的计划。然后招标和设计也有一个月度的计划，包括材料也是工程计划服务的。
管理体系，除了刚才的集团年度、月度计划之外，还有其他的临时工作，这个就是集团重大工作推进类计划，除了集团年度、月度计划，恒大还进行了小区配套开工计划，为了满足民生地产，为了让业主能够买得起我们的楼，集团决定增加小户型，这个也是一个月内要推进的，要制定一个小户型开工计划分解到各个项目区。最后还有一个影城开工取证计划。
(二)全系统管控，除了应用于工程开发建设领域之外，还应用于诸多业务部门，形成对集团的全系统管控。
第三：计划管控要点
第一，材料计划。地区公司每个月会挂出本月的材料计划，并且还挂出当月的商业计划，集团对地区公司准确性也有考核，每个项目报上来，去年每个季度进行一次排名，对于准确性排名靠前的，70%以上都拿不到奖励，但是每个季度都有30到40个项目可以拿到工资10%到15%的奖励。排在后面的可以扣掉他们工资额10%的工资。第二个是对整个材料供应系统的考核，就是地区公司的材料计划下放到材料公司，这就是对材料公司的考核，保证按照要求到货。每个月也有材料到货完成率的统计，到货率高的话，整个材料系统都可以拿到奖金。但是有一两个月做得不好的，可能有个别的材料有质量有问题，并且不能按时到货，这样不但拿不到奖金还要倒扣。这就是恒大为了保证计划的完成制定的奖罚体质，以奖为主，包括材料方面。
第二，开发报建管理，这个每个月拿300万来奖，根据难度系数，管理中心将会做出奖罚体质，越早完成的奖得越多，像第一个月完成可能就是某一项奖一万，第二个月完成可能就奖一万罚一万，第三个月完成的就只罚不奖，这样做能推进公司尽快完成任务。
第三，开发建设计划管控的要点，其实工作是很机械化的，每一个工作到下一个工作是多少天，都是固化的。看一下中间这条主线，从结构封顶到豪装进场，因为豪装进场精装修完成一般是按6个月来排。然后是地区公司制定出相应的材料计划，它们是按照年度交楼计划来进行的，就是如果规定是12月30号交楼，我们一般是提前6个月交，还有3个月的检查，所以就要提前9个月。
按照这上面所有的节点，把它排到月度计划那边，如果这个月完成了，这样就安排一个这个月完成的节点，到月底会根据快慢来实际调整。公司也是根据现场进度的情况，重点监控那些开盘或者是交楼有风险的项目，所以希望以后材料供应系统的厂家，对我们交楼和开盘有风险的项目进行监督。
第四：恒大计划管理机制。
(一)为了保证月度计划的完成，各个职能部门和集团总部会制定一些机制，一个是集团每个月会召开一次月度工作会议，对一些重点项目或者是有风险的项目在会议上提出来。第二个是工程建设协调机制，这个是主管工程的领导每个月会对各个项目过一遍，各个地区公司的董事长都会参加，把一些重点项目和有风险的项目过一遍，看看是不是按照计划完成，或者是有什么问题需要集团职能部门来解决，这些问题都会在会议上提出来，能当场解决就当场解决，不能当场解决的就在会议纪要来记录限期解决，如果解决不了就要扣罚单位的完成率。
(二)第二个是专项工作机制。第一个是大项目管控小组，类似于集团投资比较大的，几十亿的投资，我们要做重点监控，因为管好这种大项目相当于管好十个小项目。第二个是新销售中心，这是我们重点管的。第三个是新项目管控。还有重大问题项目管控并且组成重大项目管控小组。
(三)第三个是协调机制。为了保证计划的实现，集团制定了赶工奖、主体单位奖励等等措施，来奖励施工单位。并且还制定了一些预警机制，对于进度滞后的集团会提出预警，把它列为重点项目。还有互提机制，互提工作计划。像这些机制内容就交到工程计划部，可以提出什么时候完成设计、什么时候完成招标，这个会列到地区的设计和招标计划里面进行考核。
(四)督办机制。对于一些重点的项目会制定专项计划。会派驻场督办了解现场的情况，使领导可以做出及时的决策。召开专题会，针对个别重大问题开专题会议，听取意见。第五个是集团督办，集团领导和分管领导会针对一些重大的项目到现场去解决，一些问题可以当场解决当场拍板。
