专访白淦文：罗格朗中国整合进行时
享誉国际的全球电气与智能系统专家法国罗格朗集团正在企图重塑中国品牌价值，以TCL-罗格朗国际电工(惠州)有限公司、深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司、罗格朗低压电器(无锡)有限公司三大分支机构为代表的罗格朗中国正在完成复杂而庞大的内部变革。
视得安罗格朗总经理白淦文，完成了其职业生涯的一大步跨越，被正式授命罗格朗中国区销售副总裁，在他的带领下，一个超过千人的强大销售体系正在整合，走出罗格朗各大业务板块资源融合的变革第一步。
罗格朗中国区销售副总裁白淦文
现在罗格朗中国是一个大团队
“在过去，罗格朗中国通过收购的方式快速成长起来。随着去产能时代的到来，罗格朗的做出了重大的改变——整合，打破独立运营模式，提升整体竞争力。”
地产界：随着职务的变动，您本人在工作中最大的改变是什么？
白淦文：最大的改变就是忙。去年任职视得安总经理的时候，管500人，不仅仅是销售，最主要管市场、研发以及生产。现在管的是罗格朗全国共1000人的营销团队，团队分布在全国各地，除了深圳、无锡、惠州三大中心外，还有全国36个办事处加20多个联络处。
地产界：为什么罗格朗做出如此重大的改变？
白淦文：我们罗格朗有句名言“我们不会改变一支成功的球队”。罗格朗在2005年收购了TCL国际电工，2006年收购了视得安，2007年收购了无锡TCL-罗格朗低压电器。收购后，我们几个公司都各自独立运营。在过去，这几个公司都各自经历了快速增长阶段,也都遇到了各自不同的困境。
现在地产的黄金时代已经结束，白银时代来临。随着去产能时代的到来，我们做出了重大的改变，罗格朗任命我做销售副总裁，将罗格朗三个公司的三个销售团队整合成一个，变成罗格朗的营销团队，以一个面孔面向客户，形成一个合力来迎接挑战。
在中国，罗格朗80%的业务来源于地产业务，商业项目、工业项目只占20%。在过去，罗格朗的三个团队是各自为战，举个例子，在过去大家虽然是一个集团，但在同一项目的地产开发商那里浪费了大量的人力，做低压的同事去销售低压配电箱，做开关的同事去卖开关，视得安同事去销售楼宇对讲以及智能家居的同事去做智能家居项目等。有时候还有内斗的情况，因为有的产品大家都有，比如智能家居。整合以后，我们办事处的经理掌管所有的产品。当他了解到有这样的项目，他就会合理安排手下的同事，形成团队公关项目，大大提高了我们的效率。另外在这样的组织架构下，我们企业从卖产品向卖系统解决方案转变，为我们的客户带来巨大的增值。这就是我们面对挑战做出的重大转变。
我们要回归大众品牌
“从专业品牌回归成大众品牌，我们罗格朗需要转变成可视化的品牌推广以及拓展口碑的影响力。”
地产界：作为国际品牌，罗格朗在中国的推广力度是含蓄的，如今整合后，您认为最需要做的是什么？
白淦文：罗格朗在法国、意大利开关面板的市场占有率达到80%以上，在欧洲、中东、南美等达到60%以上。这个品牌是家喻户晓的，所有的电工都离不开罗格朗， 80%的客户都要用罗格朗，不卖罗格朗都无法生存。
但在中国不一样。罗格朗进入中国的时候只做B2B业务，这是一个专业品牌。行业内人士、设计师、地产商等专业公司对罗格朗会有所认识，而普通消费者对我们的品牌认识并不深刻。遗憾的是公司在过去快速发展的时期，我们大量的品牌推广并没有用在户外广告、平面广告、电子媒体广告上，而是变成“油米面”等物资送给消费者，做促销活动。消费者得到了实惠，但对罗格朗品牌没有留下太多的印象。这是我个人认为在过去品牌推广方面有失误的地方。虽然一线城市的市场行情还在向好，但是在销量大的三四线城市还是萎靡不振。我们如何把品牌推广的思路从“米油面”转化成可视化，这将是一个巨大的挑战。
地产界：推广视得安跟推广罗格朗有什么不一样吗？如何提升罗格朗在中国的影响力？
白淦文：视得安是B2B业务，他的受众是地产商和安防系统的系统集成商，所以我们不会广泛撒网，我们会有针对性地对这两个行业进行品牌推广的活动。我们罗格朗本来是大众品牌，但遗憾过去的推广方式让我们成为专业品牌。
针对这点，我们要做出改变。一是如何把我们的品牌带给普罗大众，而不仅是这些专业人士。我们要选择这些展示点，包括户外广告的推广、卖场的门招和展架的设计、定点的布局、电商、网店的推广，这些变成我们今天必须要做的事情。另外比较重要的方面就是口口相传，比如在湖北、贵州地区，罗格朗品牌是非常强势的，有些在几年前买过TCL罗格朗的产品的客户，现在都会回头购买我们的产品，这就是口碑的影响力，这是我们开拓未来市场的重点。从专业品牌转变成大众品牌，我们希望做到无时不有、无处不在、无孔不入的品牌推广。
地产界：我们如何协调罗格朗各大品牌的销售管理？如何实现1+1〉2的效果?
白淦文：其实这个牵扯到日常的工作流程问题，现在我们公司销售团队整合了，如今罗格朗每个办事处只有一个总经理，他会管罗格朗旗下的所有产品和业谈，我们在项目追踪、公关等已经有这样的合力，提高了效率，但是现在后方的支持并没有整合起来，比如说三个公司会有三种不同的发票，三个公司也有不同的经销商，同一个项目可能还要有两个经销商供货。下一步，我们需要做后方团队的整合，这样罗格朗的合力会充分地发挥出来。当然这需要一个过程，需要我们进行探讨，需要财务、法务等调整工作。
整合下的视得安蓝图
“我们会加大罗格朗品牌在楼宇对讲上的影响力！我们是第一家在中国推出系统的养老解决方案的！我们为开发商提供电气与智能系统综合解决方案！”
地产界：2016年，视得安最重要的动作是什么？
白淦文：视得安业务方面，一是在罗格朗品牌方面发力，我们是一个系统方案的解决商。现在罗格朗公司整合一起，除了提供楼宇对讲之外，我们还给你提供智能家居、养老、开关面板、低压、监控等。
另一方面是大力推出养老系统的产品。在2014年北京展会，我们首次也是首家在全行业推出养老系统的产品。之后，我们有了众多项目的落地，今年开始交货和安装，有更多的项目进入询价、谈判的阶段，相信这块在今年会有大收获。
在有了罗格朗品牌和罗格朗养老解决方案的保障之下，我们视得安会更加激进，追求量的突破，希望有更多人用到我们视得安产品。
地产界：视得安在安防行业的品牌已经深入人心，未来我们要在哪些方向发力？
白淦文：我们视得安在楼宇对讲行业已进入红海状态了，大家在价格竞争上已经没有什么底线了，这一点我们在传统的应用上也不会落后同行。
但现在我们另辟蹊径，一是因为罗格朗整合在一起，我们改变了，所以我们在未来会加大罗格朗品牌在楼宇对讲上的影响力。二是利用我们养老产品的优势持续发力。在欧洲，我们有三十年的养老经验。我们首次首家在中国推出系统的养老解决方案，这一点是没有同行、没有对手可以相提并论的。三是罗格朗产品的整合，我们不仅卖楼宇对讲产品，还可以卖开关面板、低压电器、综合布线等，为开发商提供系统解决方案。这就是我们转变的几个方向。
我的信条就是沟通至上
“一路的升迁并不是我的追求，我的信条就是沟通至上，没有任何事情是沟通不来的。帮我的领导解决困难，做好本职工作，我的价值就得到了体现。”
地产界：在您掌管视得安的几年内，您认为您赋予视得安的标签是什么？它带上了您怎样的个人风格？
白淦文：我喜欢有活力、积极主动的同事，会给他们提供很大的空间。我在任职视得安的时候，大家都是“官兵一致”，环境非常宽松，每个人的空间非常大，充满活力。
在竞争激烈、多变的安防市场，我信任我的营销团队，希望和他们产生默契，彼此合作发挥各自擅长的地方，形成巨大的合力推动企业前进。
地产界：从视得安市场部经理开始到现在罗格朗中国区副总裁，在行业内应该算是火箭般的速度，这符合您对职业生涯的规划吗？
白淦文：我对于升职没有太多的关注，我的理念是只要我做好本职工作，帮我的领导解决一切问题、扫清障碍，这样我的价值就会得到体现。从市场总监到销售总监的时候，我知道会有调整，但我没有争取过那个位置。我从销售总监到总经理是水到渠成，公司业绩三年增长74%、盈利翻了三翻。至于从总经理到副总裁，我没有意想到有这样的任命。这一路的升迁并不是我所追求的，我仅仅是做我该做的事情，与我的领导保持充分的沟通，他认为我真的能够帮他分忧解难，所以才把这么难的工作交给了我。我是一个愿意挑重担的人，带领公司和员工向前走，化解各种困难。
地产界：这种任职的经历，对您在罗格朗的工作带来了什么影响？
白淦文：目前为止，我已经在罗格朗工作了16年了。前十年，我是在香港公司工作，招聘进去负责大陆市场，这是我特长的地方，但因母公司被罗格朗收购，我的工作就变成和罗格朗总部打交道。在这样的机缘下，我在十年的期间结识了几百个罗格朗公司的部分同事，对他们的工作方法、思路、产品、目标等有比较深的认识，这奠定了我今天的基础。自调入视得安后，我重新回到我想做的中国市场，过去的沉淀得以充分发挥。
我的信条就是沟通至上，没有任何事情是沟通不来的。当我的领导对我的想法、我的意愿、我要做的事以及对我做事的理据和结果充分了解的时候，他会放手让我做。所以，我的抱负就得到支持和落地。这是我成功的要素。
