享誉国际的全球电气与智能系统专家法国罗格朗集团正在企图重塑中国品牌价值，以TCL-罗格朗国际电工(惠州)有限公司、深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司、罗格朗低压电器(无锡)有限公司三大分支机构为代表的罗格朗中国正在完成复杂而庞大的内部变革。

　　视得安罗格朗总经理白淦文，完成了其职业生涯的一大步跨越，被正式授命罗格朗中国区销售副总裁，在他的带领下，一个超过千人的强大销售体系正在整合，走出罗格朗各大业务板块资源融合的变革第一步。

罗格朗中国区销售副总裁白淦文

　　现在罗格朗中国是一个大团队

　　“在过去，罗格朗中国通过收购的方式快速成长起来。随着去产能时代的到来，罗格朗的做出了重大的改变——整合，打破独立运营模式，提升整体竞争力。”

　　地产界：随着职务的变动，您本人在工作中最大的改变是什么？

　　白淦文：最大的改变就是忙。去年任职视得安总经理的时候，管500人，不仅仅是销售，最主要管市场、研发以及生产。现在管的是罗格朗全国共1000人的营销团队，团队分布在全国各地，除了深圳、无锡、惠州三大中心外，还有全国36个办事处加20多个联络处。

　　地产界：为什么罗格朗做出如此重大的改变？

　　白淦文：我们罗格朗有句名言“我们不会改变一支成功的球队”。罗格朗在2005年收购了TCL国际电工，2006年收购了视得安，2007年收购了无锡TCL-罗格朗低压电器。收购后，我们几个公司都各自独立运营。在过去，这几个公司都各自经历了快速增长阶段,也都遇到了各自不同的困境。

　　现在地产的黄金时代已经结束，白银时代来临。随着去产能时代的到来，我们做出了重大的改变，罗格朗任命我做销售副总裁，将罗格朗三个公司的三个销售团队整合成一个，变成罗格朗的营销团队，以一个面孔面向客户，形成一个合力来迎接挑战。

　　在中国，罗格朗80%的业务来源于地产业务，商业项目、工业项目只占20%。在过去，罗格朗的三个团队是各自为战，举个例子，在过去大家虽然是一个集团，但在同一项目的地产开发商那里浪费了大量的人力，做低压的同事去销售低压配电箱，做开关的同事去卖开关，视得安同事去销售楼宇对讲以及智能家居的同事去做智能家居项目等。有时候还有内斗的情况，因为有的产品大家都有，比如智能家居。整合以后，我们办事处的经理掌管所有的产品。当他了解到有这样的项目，他就会合理安排手下的同事，形成团队公关项目，大大提高了我们的效率。另外在这样的组织架构下，我们企业从卖产品向卖系统解决方案转变，为我们的客户带来巨大的增值。这就是我们面对挑战做出的重大转变。