1993年到1995年正好是中国企业形象热潮时期。中央空调产业在中国是个新兴产业，许多企业对企业形象建设都不太注意。远大则对企业形象有近乎完美的追求和大胆投入，有过一段时间天天在中央电视台黄金时段播出广告“世界领先水平，远大中央空调”。在一些消费者的心目中，远大空调几乎已成为中央空调的代名词。

　　从1992年到1997年，远大每年都以数倍的速度增长，1992年是200万元左右的营业额，到1997年已增加到20亿人民币，占据了非电空调90%的市场份额。据说，不但有厂商求着远大供货，最紧张时甚至拿货还需要张跃的批条。五六年的时间远大便扩张到如此规模，远大成为中国企业界的一匹黑马。

　　此时，有人把远大的成功，归因于中国中央空调市场的高速发展，很多地区缺电加上繁华地段不允许建锅炉房，以及世界性的环保呼声，中国第一家推出直燃机非电空调和导入CI 战略，当然离不开张跃的志存高远。

　　在远大集团副总裁、远大空调设备有限公司总经理胡灿明看来，远大非电空调取得成功，还有两个重要的因素，一是远大持续地改进技术，加上很多国外公司放弃这块业务，因为非电空调是非标产品。

　　远大对于技术的投入力度巨大，根据胡灿明介绍，远大空调每年都会将销售收入的8%投入到技术研发中去。技术研发由张跃本人主抓，由于张对于技术的执着和完美的追求，在十多年的时间里，远大的“空调主机”迄今完成了10代产品升级。实际上，在5代之后，远大的产品已经领先于世界，但远大的核心目标是不断提高产品的可靠性和节能性。而且强调技术必须能够做到保证产品长期为客户带来价值，不能只注重短期利益。

　　研发并没有中断，在遥遥领先于同行的时候，远大仍在寻找更可靠和更节能的解决方案。据说，新一代的产品已经在最后的测试过程中，它的效果较现在的产品有更大幅度的改进。

　　二、集成创新 经验复制

　　从表面上来看，远大的核心能力在于其强大的研发能力和高质量产品的制造上，主要是通过对客户提供高性能的产品和优质的服务来支撑持续发展，仔细分析并非如此简单。

　　远大是否有源源不断的强大研发能力和创造力的涌现?产生这种能力的根源在哪里?

　　以1997年为分水岭，当中央空调市场转为买方市场后，远大空调销售开始出现增长停滞甚至负增长，销售额一直在10亿至20亿之间徘徊。此前，远大曾提出用五年时间实现年销售收入100 亿元的目标，要达到100亿元的规模，只有寻找比非电空调更具有膨胀效果的产品和产业。

　　在这过程中，远大找到了一个极具诱惑力的项目，即与日本铃木合资生产远铃“整体浴室”。在这个时候，张氏兄弟出现分歧，张跃继续留下来主管远大空调这块业务，张剑则一心一意扑到了整体浴室的项目上，兄弟开始分家。

　　而这100亿的目标屹今还没有实现，远大集团目前年营收在40亿左右。

　　快速扩张过程中凸显出来的“产品和服务粗糙”问题已经被张跃清醒的认知到，而远大的管理和员工素质还不足以支撑远大如此快速的成长速度。张跃曾两次邀请国际知名的咨询公司麦肯锡进行诊断和咨询。

　　寻找其它产品或服务并没有停止。

　　由于远大很早就确定以为客户带来价值，不能只注重短期利益作为一种原则。在1996年初就依托电话网为基础，建立起远大的“全球联网监控中心”，能够实时监控全世界用户机房的运行情况，收集各项营运数据为产品研发、客户运营提供参考。这套系统能够监控设备运行状态，提出预警，可以把问题在萌芽当中解决。

　　胡灿明说：“正是这些数据的积累，包括从2003年起每年做的空调运营中的能耗进行统计调查，让我们发现客户对于系统能源的管理有需求。从开始义务为客户提供咨询服务到成立专门的服务小组做能源管理业务再到2009年成立独立的远大能源利用有限公司。”胡此前担任过售后服务的总经理。目前远大能源公司主要提供合同能源管理服务，区域冷热电联产系统投资、建设及运营。