“中国式模仿已经到头。”就在不久前,万科集团董事局主席王石如是说。

  从房企密集取经“互联网思维”到去年房企与电商的频繁跨界,房地产行业在“互联网 ”的风口下已被重塑。当作为商业地产龙头的万达与住宅地产领军企业万科携手时,这种回归房地产本位的强强联合不仅难以模仿,甚至难以想象。

  与此前房地产领域的公司合作不同,此次万万合作首先是两个行业巨头合作,而非跨领域、跨行业合作;其次,万万合作是规模相仿的两房企平等式合作,这将开启房企合纵连横的新方向。

  重塑合作模式

  对于万达携手万科,万达集团董事长王健林表示,决不只是“共同拿地、共同开发”那么简单。“双万”之间的合作并不会只停留在这个层次,而是会有更深层次的合作。

  “从2012年开始,房企在项目上的合作开发逐渐成为常态,主要目的是共同出资、风险共担,在项目开发上则以一方为主导。”中国房地产学会副会长陈国强告诉记者。

  不过,过去房企之间的合作,往往局限于项目上联合拿地开发再分成。因为从结算上,一方占股只要达到51%,整个项目的销售额则可在财务报表上并入公司,万科正是通过这种项目合作,几年内迅速做大了规模。

  房地产金融资深评论人黄立冲认为,目前房企之间能够合作的地方,更多是共同开发综合地块,通过抱团首先能在拿地方面降低更多土地成本。

  但如今,规模已非上千亿房企追逐的首要目标,随着住宅开发业务达到顶峰,房地产行业面临着长期拐点到来以及净利润下滑的压力。

  数据显示,2004-2014年龙头房企净利润年复合增速为37.3%,2010年后明显放缓,2014年进一步放缓至平均15%左右的水平。与此同时,中国新建商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值,在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位。而今年前4个月,全国房地产开发投资同比名义增长仅为6.0%,已连续4个月下降。

  以万科为例,作为一家营收超2000亿元的公司,2014年万科实现营业收入1463.9亿元,净利润157.5亿元,增幅略低,同比分别增长8.1%和4.2%。

  当行业天花板隐约可见之时,如何寻找新的增长点,如何提升项目的利润率以及资产回报率,成为房企内部考核的主要指标。

  为此,在传统的住宅业务以外,各大房企都在进行大量尝试。一方面,在消费体验地产、产业地产、地产延伸业务甚至地产业务之外的其他行业不断进行多元化、跨界扩张;另一方面,从2013年开始房企频繁拥抱互联网,在传统业务中引入互联网思维,并不断增加与互联网企业合作的深度与广度。

  共谋转型

  在这样的市场环境下,万万合作显然更具新意。“在习惯了‘有我没你’的商业氛围中,万达与万科这两个在众多区域、领域有直接竞争的两个对手宣布合作,没有成熟、开放的心态,是不可能做到的。”北京一位房地产业内人士分析。

  “双万合作考虑的还是转型,住宅再做几年利润还会降低,而商业是趋势,房企都需要向轻资产转型,但万科的综合体运营不如万达,优势互补很重要。”深圳某国有上市房企人士告诉记者,该公司目前开展的合作主要是局限于集团内部,比如与银行、基金的合作,以及与工业区的合作。

  实际上,轻资产型房企收入和利润更加多样化,包括销售收入、股权投资收益、管理费、租金收益等。

  尽管有不少成功案例,房企之间合作同样存在隐忧。尤其是2012年以来,合作拿地开发成为国内房企发展的常规动作,但单个项目的合作容易实现,长期合作却并不多。

  于近期和平分手的融创与绿城就是一例。2012年6月,融创与绿城合作成立上海融创绿城房地产开发有限公司(下称“融绿平台”),借助这一合作,绿城从销售遇阻、难以为继的困境中起死回生,而融创也借此顺利进入上海区域市场。

  然而,就在业内纷纷看好这次“中国合伙人”式的合作时,融创与绿城的合作却突然终止,经历了拉锯式的谈判之后,双方最终在今年4月和平分手,原有的融绿平台资产也被拆分。

  业内人士分析,事实上,在房企间的合作模式上,就单一项目设立项目公司的模式风险最小,其次则为合作开发建造,而股权收购的模式风险则相对较大。

  “就房企间的战略合作而言,合作内容将涵盖很多方面,除了多个项目的合作开发,还涉及到项目公司股权、资产处置等方面。战略框架协议主要体现房企双方的合作意愿,但具体的合作内容还需要企业逐步确定。”上述北京房地产业内人士分析。