2013年，成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富，再次将王健林推上了大众的“口舌”之巅。而他身边的人却说：“王总最讨厌别人叫他首富！”他每次在媒体亮相，最喜欢提及的，并不是让他成为首富——25年，70多个城市，100多座万达广场缔造起来的商业地产王国，而是文化产业。

  1990年，辞掉公职“下海”不久的王健林，和朋友到香港“见世面”，住在了君悦酒店。观景时，他望着对面的楼说：“我的目标是要有这么一栋楼。”朋友们都认为他“疯了”，那栋楼当时的内地市值至少有几个亿。5年后，他在大连有了第一栋楼——“万达大厦”，紧接着又有了更高的楼——第一家“万达酒店”，用他的话说“一切就从那儿开始了”。

  王健林试水文化产业始于2007年，但具体怎么做，他自称当时并不清楚。面对从公司内部到社会上的众多反对声音，一定要转型的信念，他却异常坚决，丝毫没有动摇过。变化常常产生于危机感，“万达转型是出于公司安全发展的考虑。”他自嘲要摆脱“人人喊打”的地产商身份，但也承认，新帝国目前还需要依托商业地产的收入才能存活。“任何国家都有一个不变的规律，商业地产的生命周期不会超过50年，中国也不例外。”

  “所谓好公司，就应该是循环再生产，不断扩大再生产，但是地产公司不是。拿了一块新地，项目一旦失败就没了现金流，还要再去找地，老是不稳定，再多现金储备，也总是担惊受怕。”刚开始的文化“行动”，也并没有让王健林感觉到“安全”，一步步试错，误打误撞，有人说他正好赶上中国文化行业高速发展的这波大潮，实际上是把商业地产的包袱，通过电影院线成功地控制在了风险线以下。

  2012年，万达以26亿美元的价格收购美国AMC院线，这一交易在当时同样备受质疑，但一年下来，几千万美元的净利润已证明了王健林判断的正确。对于这桩收购，王健林坚信的原则是，“只要给好的激励制度和稳定预期，他们就一定能做成事。”事实上，万达除了在信息系统和其对接外，只向AMC派过一个联络员。

  收购AMC，成为全球规模最大的电影院线运营商，是万达向文化产业迈进的第一步。之后，万达投资重心开始从竞争激烈的商业地产领域，向文化、旅游等领域转移。

  同年11月，万达宣布成立万达文化产业集团，注册资金50亿元，总资产310亿元，成为中国最大的文化企业。2013年4月，万达首个文化旅游城项目(简称万达城)在哈尔滨启动，这是一个建筑面积300多万平方米，分为文化、旅游、商业、酒店、旅游新城5大板块，常住人口将不会少于6万人的文旅城。有预测，万达文化旅游城的建设将改变哈尔滨城市定位。

  王健林的目标却是将万达城开到国外去。“我要打造的是世界文化旅游新品牌。已经跟欧洲的两个国家谈要做万达文化旅游城，做完以后我一定去里面演这些比方电影娱乐科技，玩的这些东西。然后做我们自己的主题公园，我一定要把中国的东西弄出去。我为什么有这么大的决心呢？我就想，迪斯尼有什么了不起？迪斯尼50多年了，如果我们把万达模式搬出去，如果我们花10年或者20年的时间在国外开他10个，我们不就是又一个类似迪斯尼这样的品牌吗？树立中国的文化品牌。”

  万达已决定斥巨资1000亿元，在长白山建亚洲最大的滑雪场，在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园，在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多个国际顶级水平的大型舞台。万达文化帝国正在扩充着它的领土。

  王健林给万达文化集团定下的目标是2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入800亿元，进入世界文化企业前10强。他认为这是一个“蹦一蹦，够得着”的目标。

  但对于万达一直面临的平均超过80%的“高负债率”，还有一直倚仗的国家产业政策，都存在着巨大的风险。正如有媒体对万达提出的疑问：面对未来房地产政策的风吹草动，忙于“转身”的万达是否为自己预留了足够的回旋余地？

  也许，王健林回答外国人能否接受中国元素的“迪斯尼”的答案，可以同解：“有的事情总得有人来做，永远不做，永远没有，是吧？”