恒大:与供应商战略合作管理的2.0时代

提要:2016年12月9日,国内一场最高规格的房地产产业链建设者盛会——优采5周年年会在长沙万达文华酒店隆重绽放,成立以来一心致力于共建产业链生态服务圈的中国房地产采购平台(简称优采)迎来5岁生日,近半数的百强企业与国内上百家知名建材部品供应企业高管共同到场庆贺的优采5周年大party,为产业上下游都带来了一场前所未有的思想与交流盛宴。

  在供给侧改革、经济转型的大背景下,房地产行业以及上下游产业进入结构性调整和经营方式转化期,在房地产产业高度集中化大趋势的今天,未来房地产的核心竞争力将表现在供应链的整合能力,需求订制的产品创新能力,客群体系的综合服务能力等方向。2016年12月9日,国内一场最高规格的房地产产业链建设者盛会——优采5周年年会在长沙万达文华酒店隆重绽放,成立以来一心致力于共建产业链生态服务圈的中国房地产采购平台(简称优采)迎来5岁生日,近半数的百强企业与国内上百家知名建材部品供应企业高管共同到场庆贺的优采5周年大party,为产业上下游都带来了一场前所未有的思想与交流盛宴。

恒 大集团材料公司董事长徐文

  以下为现场实录

  徐文:非常感谢中国房地产业协会和优采平台能够给恒 大材料这个机会,和同行、优秀的合作伙伴们来分享恒 大材料集采方面的体会,首先想给大家分享一下恒 大10年的战略采购的路程和取得的成就。

  恒 大是从2006年开始,走向全国,开始打造精品路线,并且全国所有项目中采用精装修,恒 大的集采体系是从2007年开始,恒 大专门成立材料设备公司,负责恒 大集团所有精装修以及重要的材料设备的集中采购工作,材料公司也是2007年成立,到2016年正好走过了10个年头,在此期间恒 大也取得了很好的成绩,其中采购量的方面来说,2008年采购量是6个亿,今年截至11月底采购超过130亿,预计2016年采购金额达到140亿以上。根据恒 大未来三年战略发展,我们预计采购总量三年后是250亿到300亿之间。已经达到中等房地产规模水平。

  恒 大的项目分布在全国188个城市,600多个项目。目前集采的类别从少到多,原来从只是精装修的材料到涵盖恒 大多元化发展,各个方面的材料类别都进行了集中统一采购。现在越来越多的材料逐步还在不断的纳入集采的范围。全部供应的总类别是131类,第一是住宅以及公寓材料设备,也就是精装修的重要材料和隐蔽工程的重要材料,我们是全部是集采的;第二类是酒店以及会所物资,包括影院的配套和其他的物资,供应量和采购量的类别是越来越大。

  经过10年的发展,恒 大合作伙伴2009年只有100家,现在达到了400家,并逐渐增多。材料设备类200余家,物质类有200家左右。其中有国内外的知名品牌和我们合作。包括国内的宝胜、欧派,都是行业前10的企业,甚至是前3的企业。

  这几年,恒 大通过和优采平台合作,扩大对优秀合作伙伴的寻找。恒 大这两年通过优采平台,接受供应商,年度征招报名也有912家,其中考察入围的61家,中标合作的有21家。

  伴随着恒 大的发展,个人认为取得的重要的成就是和我们供货单位、合作伙伴共同成长,这是更加引以为傲的成就。

  华品伴随恒 大,快速成长,2006年恒 大的销售额26亿,截至前11个月,恒 大集团销售金额已经达到了340亿。很多企业跟我们一直坚定的走下来,自身也得到了发展壮大。比如说珠海的华品,我们合作有10年了,第一年合作金额只有几百万,当时人员只有38个人,租一个很旧的厂房,经过10年的发展,已经成为我们非常重要的合作伙伴,截至今年已经超过4亿。从工程类行业是首屈一指的企业了。包括和万科等企业都建立了战略合作伙伴关系。

  另外就是三棵树,是2009年和恒 大第一次做工程单,以前是做零售,经过10年的发展,恒 大做得比较出色,每一年都被恒 大评为优秀供应商,因为涂料行业量本身比较小,也达到了将近一亿元。最重要是中国百强当中已经有40多家都跟他战略合作,行业取得很好的口碑。

  海尔集团,恒 大最早从橱柜的合作,因为海尔本身综合实力很强,最后方方面面不同的类别扩大了合作,全面合作,后面又合作了厨电、洁具陶瓷,包括精装修全面合作。

  这三个案例从不同的纬度,体现了和恒 大合作互惠共赢的成长。这10年以来,为什么恒 大10年取得这么好的成绩,应该说行业界取得比较好的口碑越来越多的合作伙伴愿意跟恒 大合作。我觉得是我们始终坚持三个“一”的核心原则。

  第一,所有项目,所有合同都是一年一签。是年度合同,不按单个项目进行招标。

  第二,全部统一配送,188个城市,600个项目,一份合同全国配送。

  第三,统一支付,每个月按时支付材料供应商应该结算的货款。这10年始终是坚持的,尤其是付款方面,每个月无论是材料款金额多大,大的每个月都有几千万,都是按月付。

  同时也始终坚持恒 大集采体系的透明、阳光、高效连接。不需要任何服用,恒 大叫做交易简单零费用,这种恒 大优秀的文化和传统10年当中也使我们成长进步,让合作伙伴得到信任的根本。

  面临未来三年我们要达到200亿到300亿的采购,面临十年八年后不敢预测的采购量,经过反思和总结,10年走过的路是有一定的进步。但是很多方面还没有做的更好。包括目前的管理的架构、管理的体系、管理的理念,也不能够适应现在的企业发展规模。更不能适应未来的发展,同时也不能适应社会的变革。

  恒 大提出“三个提升”的口号。未来得运营效率方面更高,产品品质更优,服务方面要更好。三个提升的方向,围绕三个方向,内部也是进行了多次讨论和研究。对未来我们具体六个方面准备做细的改进和提升。

  第一,提高合作门槛。恒 大合作的标准有两个。一是国际知名品牌和行业的前三强,我们采购更加聚焦,更加向行业的前三强聚焦,比如说老板电器是当之无愧的前三强。下一步会和老板电器目前合作的基础上更加倾斜。

  第二,更加注重优质、优价。过去在恒 大发展、产品以性价比取胜,现在逐渐转型,恒 大的产品品质越来越高、价钱也越来越高。恒 大提出优质优价的原则,并不是所有产品的价格都在一个起跑线,很多品牌是有他的价值的。你说一定要把老板电器的,因为有品牌价值,在零售渠道价格不一样,那么就不一定非要拉到一个水平线去做我们集采的价格。比如说老板电器可能和美的就不是一个档次的产品,拉倒一个水平上竞争也是不合适。不同的产品,不同的档次定位我们会选用不同的价格体系。安排在我们不同的楼盘进行使用,所以说今年开始我们已经对我们采购的每个类别,我们通过集团内部三个纬度的体系,去评估每个行业的前十,行业前三,也会委托第三方去评估,包括优采平台,行业百强,优选品牌,我们内部会形成全国每个行业的十强标准,和全国前三的标准。第一批正在今年年底之前做出来,十年的基础上做这个工作,我们厨电门类就是老板电器和方太就是最优秀的。所以合作伙伴选择上更加聚焦优质的品牌。

  另外在已经合作的伙伴当中,会提出更高的标准和要求,过去基于选用的合作伙伴都是行业前十和国际品牌,恒 大对他们管理方面,无论是强度、精细化程度还是不够高,还是比较粗放的。所以还是有瑕疵,不够完美。恒 大围绕着具体的合作在三个纬度上,一个供货的保障、质量的保障、服务的保障,对合作伙伴提出更加细致和具体的标准要求。

  首先是要求合作伙伴必须要设立库存,不能够接单以后再进行生产,要有年度需求20%作为安全库存。还要求供应商只要跟我战略合作,必须无条件接受我的定单,我们经常发生做不过来就不做,这是不允许的。供货保障具体到哪一天到货,允许误差一天,如果超过这个时间进行严厉的处罚。质量保障方面约定工厂,哪个工厂生产的,保障品质杜绝怠工。同时对产品体系的质量认证的系统控制工作,包括要求我们目标就是进到现场的产品是零缺陷,现在还是做不到,现在实际上,全国600个工地,400家供应商,按照定单准确及时率到达工地的精度,完成度是95%以上。那质量合格率也是95%左右,还是不能够完全的百分百的质量合格。服务保障要求提高,和恒 大合作要有专门的团队。现在也进行改善,实现30天无理由退货机制,我们恒 大采购是对内是一个部门,对外完全是一个服务部门,我们要按照市场化的要求,去开展这种服务。比如说我们过去下定单是每个月一下,后来提出口号,我们现在社会化的企业,淘宝、京东也好,买东西从来没有规定一个月只买一次,肯定是想买就买。所以就提出口号“所有现场发定单随时可以”,当然改革有一个过程,现在从一个月一次定单到下两次定单,包括退货也要完善。未来的服务也是要自我提升,货到工地要退货,30天内完全退货。所以三个方面对未来的合作伙伴,尤其是战略合作伙伴都提出了更高的标准和要求。如果达不到要求就要退出跟恒 大的合作。

  当然,恒 大一直是互惠共赢的企业,对供应商提出这么多更高的要求,我们能给供应商什么?我们对可以达到能力和响应的供应商,未来我们会三年签一次合同,会把未来三年的合同签好,未来三年的供应量锁定,我们承诺老板电器采购5个亿,这就是我们给供应商有一个长久稳定的供应,做到这方面的提升。要不然觉得短期行为也不会做这方面的努力。

  二是提高运营效率。刚起步的时候是按照业务流程来做,有计划部、配送部、结算部,按照一个业务的流程来做,现在我认为这样做无论是效率上,方方面面上不能够达到这个要求,所以内部变革方面进行了变革,计划推送结算,整个业务部门整合成了运营部,每个订单的发出,到最后到达工地都由一个部门负责,包括付钱。所以更加提高效率,除了这个以外,我们更加产品研究方面和质量把控方面,有更加侧重。专门成立了材料技术部和质量管理部。运营提高效率同时加强对新技术、新材料的研究,以及对品质的把控。内部已经在实施了,上周审批了新的架构,已经按照新的架构进行运行了。

  三是会提高物流的配送能力,过去应该是点到点,供应商比如说老板电器杭州直接发到全国,如果是200个项目配送,是工厂到200个工地,目前这个配送体系是完善的,按时到货率达到了95%以上,但是我们依然不满足,希望更进一步,所以下一步搭建恒 大自身的物流配送体系。在全国原则上每个省设立一个中转仓库,供应商今后把货物发到中转仓。有两个好处,未来的质量管控,中转仓进行,工地时间又紧张,货又多,如果出现质量不合格的情况会两难,如果退回去工地这边急着交楼,不退回去质量有缺陷,同时抽样送检又要时间,所以对质量的把控有重要的意义。送到中转仓之后首先要进行质量验收,按照质量标准,原始样板进行验收和抽验。合格之后再发到工地,以达到100%零缺陷。

  另外是保证项目按时精准到货,我们目前优越供货周期,一般正常是一个月的时间,因为要准备、配送等等,由于这个原因项目现场可能会提前报,或者是报多的情况,造成材料的现场积压。未来建中转仓之后,就会杜绝现场积压的问题,可能供货周期就是7天,这个工地需要1000台,提前7天给订单,就7天内从长沙到岳阳,这个时间是完全够的。所以这是历史性的改革和突破,这个一定要做,工作准备开始起步。

  四是提升质量管控,恒 大是精装修交楼,一个标准化的运作有一定的时间。过去很多产品用10年,但是我们会更加注重以市场主流产品为导向的品质不断提升,调研市场。包括围绕着新的健康、环保、绿色,我们最新的2017您最新的装修标准,比如说增加了新风除霾系统,针对中国雾霾比较恶劣的情况。包括其他的方方面面,我们会在跟市场而动。同时内部制定了统一的产品质量标准,产品验收标准,成品保护标准,结合市场主流的产品标准,结合恒 大的情况,自行制订一条比市场更加严格的标准。不能够说工程用的东西品质就比市场零售的差,同时执行方面建设总部为主和现场验收相结合的体系。未来大量的质量管理是在总部,这次改革增加了很多人员。一共是155人,总部目前100人左右,全国400个现场验收,增加了50名材料质量技术工程师。专门增加材料研究和质量研究的管控工作。未来由总部来管控这是一个改革。过去是以现场为主,货到就验收,未来是总部统一管控。同时会加强对工厂的质量管控,总部的人员重点管控供应商的工厂,同时管理的链条会更加延伸到原材料的管控,尤其是对空气、环保指标的管控,会控制胶合板这种环保的原材料、半成品的管控。

  五是提升信息化水平,恒 大材料供应的发展是2007年成立,我们当时都是手工定单,全部是传真件,之后就是用了用友的下单平台,再就是采用SAP的系统,目前我们希望顺应市场变化。能够向移动互联、移动终端去普及,包括用户的界面,能够向淘宝京东这么好用,所以未来无论月度、年度的测算,和常备库存的测算,在信息化方面更加加强。好用、快速、移动方面会有更高的目标和要求。

  以上简单与大家分享恒 大10年走过路和未来要做的工作以及粗浅的认识。谢谢大家。

  最后希望和同行和未来的合作伙伴们能够阳光合作,互惠共赢。

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