谌俊宇说，以前红星美凯龙做家居连锁是鸡生蛋，用商场租金去生蛋赚钱，而现在红星地产是鸡生双黄蛋，做住宅能赚钱，住宅赚的钱一部分用来做商场收取租金。

  新浪乐居深度报道记者 @滕敏/文

  进入60个城市，建成100个城市综合体，这是红星美凯龙房地产(下称“红星地产”)今年4月在人民大会堂立下的2020年公司愿景。截止目前，红星地产正在开发、建设与建成的城市综合体数目已达27个，要达到目标任重道远。乐居深度报道汇总》》

  过去三年，红星美凯龙集团下属的红星地产悄然成为一只地产新贵。早在2008年次贷危机席卷全球，内地房地产行业一片低迷之际，红星地产就已经开始攻城略 地，在多个核心城市中心地段低价储备了一批优质土地，这些地块最低价甚至只有800元/平米。自2010年开始，红星地产当年完成了住宅17亿元的销售 额，至去年底，按照红星地产单方说法，红星地产整体销售额升至80亿元之上，跃进房企百强。

  这是红星地产的故事——一个家居卖场基因的公司如何在它的上游地产开发领域获得另类的跨越式发展。

  6月8日，红星地产总裁兼红星商业董事长谌俊宇对新浪乐居讲述了这个故事的核心秘密。“盈利能力来自于开发里面，住宅、可销售的商铺反哺商业MALL，以 达到长久持续的盈利。”在专访中，谌俊宇毫不避讳的说，红星地产的模式跟万达模式基本一致，并希望通过这种租售并举的模式，享受土地和物业升值带来的长期 收益。

  既然与万达类似，那么万达曾经面临的缺钱之痛也同样为红星集团所品尝。在媒体的视野中，红星集团一直是一家游走于资金刀锋的另类家具卖场发展商，在上市的 冲动下，将商业冒险推至极致，与PE、投行纠缠不清。当红星地产高调讲出自己在城市综合体上的志向后，它的资金解决方案又将具有多大的防御性？

  在专访中，红星地产谌俊宇给出了自己的回答。

  新浪乐居：红星地产没有选择纯住宅开发模式，也没有选择跟红星家居一样的纯商业模式，而是跟万达一样做综合体开发。为什么会有这样的一个选择？

  谌俊宇： 从事住宅开发，始终无法避免一个问题：开发商资金总量在不断的上涨，但是能买到的土地永远还是那么多。比如2002年的时候，一幅地块的价格是 20万元，我有2亿元的话可以买1000亩，而到了2008年的时候，公司的资金量达到了100亿，资产扩大了好几十倍，但是还只能买到1千亩。

  我为什么不把它自持下来，享受这个土地和物业升值呢？住宅能升值，商业升值的能力是不可估量的。

  在房地产行业中，按照资产的轻重程度，有三种开发模式。一种是重资产的BH模式，建设然后持有，这种模式对企业的当前的现金流压力很大，但是能带来持久的 收益；一种为BS模式，也就是一般房地产开发模式，能快速带来现金流，但是没有持久收益；在这中间有个平衡的模式，既能解决目前的现金流，也能带来未来的 现金流，这就是部分销售部分持有的BSH模式，这也就是目前万达的操作模式。

  有人说我们模仿万达，实际上是我们的开发模式都是属于BSH模式而已。

  新浪乐居：在红星地产的BSH模式中，住宅和商业是什么样的比例关系？

  谌俊宇：住宅反哺商业。我们拿地的时候，就会测算，销售物业有多少，自持商业物业有多少，销售业绩赚的钱，能满足自持物业建设资金的多少百分比，不能达到一定比例的时候，我们是不会要这块地的。

  以前红星美凯龙做家居连锁是鸡生蛋，用商场租金去生蛋赚钱，而现在红星地产做到了鸡生双黄蛋，一笔投资下去，做住宅能赚钱，住宅赚的钱一部分用来做商场收取租金。

  在我们的设计中，是商业为主兼顾开发，而不像有的企业是开发为主兼顾商业，他们做商业是为了房子能卖得好，而红星地产至少做到了两者平衡，又要房子卖得好，又要开发的自持物业能长期做好。

  新浪乐居：租售并举听起来很有效，但是，并不是多数地产商都有机会通过这个策略，享受到土地与物业的双重增值的。你们做到了这一点，除了幸运还有什么秘密？

  谌俊宇：是的。但是红星地产准备得比较早，机遇也把握得比较好。2009年受困于次贷危机，那时候中国房地产企业困难重重，资金链吃紧，政府也很着急，有 的地方政府推出的地块也没企业敢要。我们就是在这个价格非常便宜的时候，一下从全国拿了不少做综合体的地块。当时拿地的平均成本在2000—2500元/平方米之间，最便宜的有800元/平方米，这些都是在国内核心城市的地块，位置也不会偏。

  做商业综合体的企业，拿地比一般住宅开发商还是有优势的，因为一些地方政府需要商业的配比来活跃消费拉动经济，而现在能做成型的商业企业并不多。现在我们的土地储备达到了1000多万平方米，这是一个中大型房地产的储备量。

  新浪乐居：红星在家居的连锁经营上有经验，这个经验，会给红星地产的自持百货MALL带来什么样的参考？在百货MALL方面，红星地产是没有经验的，你们为什么有信心说，之前卖家居能卖好，今后卖百货也能卖好？

  谌俊宇：红星家居和红星地产现在两个独立的公司，在我们的家居 百货的双MALL模式里，别看两个MALL是一起的，其实运作是完全分开的，比如家居 MALL的地块是红星家居拿的，百货MALL和住宅的地块是红星地产拿的。红星家居有着20多年的家居连锁经验，在全国有着良好的公共关系、融资平台，这 些都可以为红星地产提供便利。

  有人说红星原来只是做家居的，但是我认为做家居和做百货是相通的，都是怎么样把服务做得更好，所以我们的商业都是自己来做。红星商业不光是负责招商，在前期开发与规划都会参与，将后期运营需求前置到开发环节，真正做到订单制造，节省开发周期和运营成本。 

  不能说一定会做到多好，但是在硬件上，我们至少做了几个准备：第一个我们的设计要求很高，我们的MALL上面和周边不建高楼，要求商业地位突出；第二，我 们的商品价格不会比别人贵，而且我们有自营的特色品类。当环境好，有特色，东西又不贵的时候，自然就有吸引力。

  根据我们的战略计划，到2020年要建100个爱琴海物中心。能不能做到那么多，与大宏观的背景和企业的运作能力相关。我感觉目前中国的商业是有空间的，当中国的13亿人中50%的城镇人口都有消费能力的时候，这是一个很大的市场，而且中国人向来是喜欢消费和聚会的。

  新浪乐居：你们担心电商的冲击吗？

  谌俊宇：电商对百货确实有冲击，但是有些消费只能是在实体店的，所以，我们的MALL里面体验式的消费比例更大，而且更有特色，比如，我们自有的品牌就有婚庆大世界、高尔夫会所、红星太平洋影院以及儿童天地等，这些体验式服务的辐射半径会很更宽。

  新浪乐居：在你们进驻的21个城市中，现在一共有27个综合体在开建或运营中。这会是庞大的资金支出，年轻的红星地产如何解决资金难题？

  谌俊宇：从我们的开发模式来看，我们的自有资金量要求并不大。我们的项目中，省会城市和直辖市的项目，以自有资金开发为主；在三四线城市，我们多以和其他 企业合作开发的形式，有些企业拿了地不知道怎么做，或者做商业完全没有经验，他们可以出地块，我们控股进行合作开发，不用支付土地出让金之后，对我们的资 金要求就小多了；还有一种是，我们和合作伙伴共同拿地，共同持股，这样既解决了资金压力，又能在快速扩张时期拿到一些好土地。如果这些地块要我们全部用自 有资金通过招拍挂在公开市场拿地，确实很困难。

  所以红星地产目前融资并不多。到目前为止我们所有项目的银行贷款加在一起只有几十亿元，而未来，我们也是不愁银行贷款的，现在就有很多银行希望给我们授信。另外有一些抵押融资，但是总量也很少，总共不到五十亿元。

  未来我们也会考虑上市融资，但是现在还没有这个打算。我们的兄弟公司红星家居正在证监会排队，等他们上市完再说。

  新浪乐居：美国华平投资集团作为红星美凯龙的战略投资者，先后为红星美凯龙注入了两次资金。红星家居和地产分开之后，他们会在红星地产上继续投资吗？

  谌俊宇：有的，而且现在华平在红星商业地产上的投资，比红星家居更多。具体数字我不能透露，但是可以告诉你的是，肯定不止一两亿美元。我们感觉，现在很多国外投资者，比中国人更看好中国的商业。

  新浪乐居：红星地产是一个新兴的公司，你们的很多高管来自不同的企业，你来自于金科地产，副总裁张华容来自万达，红星商业总经 理贾涛来自万科等等，这几个企业的发展思路截然不同，红星地产管理层是否会遇到理念上冲突？你们在管理上，跟普通的住宅开发商有什么不同，地方有自治权有 多大？

  谌俊宇：中国的很多企业，名义上待过，但是实际上可能时间并不长，所以实际上可能没有完全接受和融入企业的文化和价值观；另外一方面，红星地产的高管尽管 来自不同的公司，但是他们之前就已经很熟悉，能形成一个班子。还有，中国商业地产的发展，也就在这四五年发展相对迅猛和成熟，还没有形成根深蒂固的方式。

  跟传统的房地产不一样，商业地产要做好，有三项是一定要总部来做，第一是设计，第二是招商，第三是财务，这这几个方面，可以说是中央集权，各个公司只是执行。但是质量监督和把控、公共关系维护、项目拓展这几项权力是一定要给地方公司的。

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