扩张 扩张

　　显然，过去依靠低成本制造的比较优势和对零售规模的控制力所实现的高速增长已难以为继了。1996年，美的陷入第一次危机。像当年科龙一样，美的彼时采取中央集权的管理模式，由集团控制所有的事业部。这让美的陷入管理落后、销售业绩迟迟无法提升的窘境。美的集团董事长何享健对此迅速做出反应，采取利润承包制，放开管理权。集团只考核下属事业部两个指标：速度和销售业绩。

　　好处显而易见。“事业部是独立运营，可以按照自己的意图组建管理和市场队伍的。于是，都拼命去做。”据美的老员工回忆，事业部之间是相互竞争，每个事业部都想在总部有更大的话语权，事业部员工待遇也非常好。美的也因此给很多人留下了不断求变的印象。前美的内部重要人士钟涛(化名)透露，何有个优点，一旦实施的项目出现问题，可以一下子全部收掉，“就像打仗一样，说干就干，非常彻底地全面收缩”。而且，他善于运用“一放一收”的管理办法。好处是，集团总部可以更有效地把控各个独立的分公司和事业部。

　　2007年，美的集团开始探索由经销商代理模式改为直营分公司的营销模式。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等诸多职能依然保留。新成立的中国营销总部将全面管理此前的60个区域销售公司，承担营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司的职能。2010年底，这种新的营销模式在美的日电全面推行，直营分公司将原来所属经销商的绝大多数的仓库和团队全盘接下，独立操作。此改变的基础源自2009年以来，为了应对金融危机的冲击，政府先后出台了家电下乡、以旧换新、节能空调补贴三项政策，刺激了家电销售的快速增长。

　　美的也迅速得以膨胀。美的集团下属美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，在这四个业务单元中，总共设置了30个不同类型的事业部和分公司，仅日电集团的直营分公司就多达到61家。美的迅速在全国建立营销网点6万家，其中美的专卖店就超过1万家。此外还重点投资建设了邯郸空调、荆州冰箱、芜湖整体机和压缩机、华南空调及冰箱、中央空调华东基地等六大基地项目。在海外销售布局上，除在越南已经拥有生产基地和收购埃及Miraco公司股权外，还在包括东南亚、拉美、东欧、非洲在内的地区推进自有品牌推广和建设生产基地。2011年11月，美的还以2.23亿美元收购了开利拉美空调业务公司51%的股份。

　　市场份额就是扩张后的成绩单。在空调市场，根据2011年前三季度的数据，两大巨头格力、美的市场占有率分别为31%和28%，形成了“双寡头”的格局;在冰箱行业，美的紧随海尔之后，市场占有率14%;在洗衣机市场，美的系占比21%，仅低于海尔的23%。2010年，美的集团销售总收入达1150亿元，预计2011年销售总收入将高达1400亿元。

　　一位美的集团内部人士回忆说：“那段时光总让人感觉世界太小，天下就没有我们办不成的事。”