地暖公司要做大，请先练好兵
来源：中国建设报
近日，一位地暖业人士在某微信群中抛出“公司的首要任务是育人”的观点，引来了一片热议。有人反驳说，供暖企业需要员工创造价值，那些不能快速“上手”的员工，招他们来做什么？还有人认为，育人是专业培训机构干的事，地暖公司育人只会增加企业的运营成本。在当前很多企业大量裁员的背景下，“企业首要任务是盈利而非育人”的观点似乎是理所当然的。
但事实果真如此吗？
企业当然需要盈利，但对于处于市场寒冬中的广大地暖公司来说，过度追求盈利就会忽略企业在成长期“盈利”和“育人”相辅相成的关系。当前，中国的地暖企业正处于发展的关键期，复杂而严峻的发展环境迫使地暖企业不断自我调整，其中，规划业务流程、重视营销是自我调整的重点内容。但需要指出的是，这种调整离不开强大的人力资源作保障。同时，人才流动大一直是地暖行业中的普遍现象，不少地暖企业负责人都曾为如何留住企业骨干煞费心机——给高薪、给股权、给各种配套的物质待遇，但效果却很一般。
因此，无论企业在内部调整，还是设法避免骨干出走，“育人”都应该被高度重视。只有做好育人工作，团队才能形成共同的价值观，也才能形成更强的凝聚力。只有做好育人工作，员工的技术和能力才能持续提升，进而达到人与“事”相匹配的效果。否则，新人被招进来后就会感到迷茫，而这只会变相加大企业的招聘成本。只有做好育人工作，才能打造出学习型团队，否则企业易出现极少数业务骨干妄自尊大的现象。
当然，对广大地暖公司来说，育人工作是一项系统工程，需要企业负责人摒弃“新人一来立马出单”的急功近利的心态。事实上，地暖公司要做好育人工作还应注意以下几点：
第一、要有培训内容。培训内容应理论结合“实操”，尤其在安装工艺、售后课程设置等方面要注重“实操”。如果只注重理论，员工可能很难吸收相关技术。
第二、要有培训导师。当前，多数企业缺乏专业素养过硬的内部培训讲师，多依靠相关领域中的技术人员进行讲解。这显示出这种公司在培训频次、深度、广度等多方面都有所欠缺。
第三、要有培训机制。新人进入公司后需要培训什么内容、培训多久、由谁来一对一辅导，老人何时需要培训、培训什么……这一系列的育人问题都需要有成型的机制来解决。
第四、要有培训环境。地暖公司的培训不同于设计院、科研机构的培训，它更强调实操，强调在培训中解决问题。这就需要有配套的软硬件做支撑。
“公司的首要任务是育人”。让人欣慰的是，这个观点还是得到了不少地暖公司负责人的认同。本刊注意到，行业中的武汉广华、成都美景、南京斯铂瑞等企业都有成熟的内部育人体系，有的还联合当地职业学校对企业新人和老人进行定向培训。这些企业的实践经验，对其他同行具有很好的借鉴意义。这些企业成功的运营实践证明了一个事实：科学、合理的育人体系不仅没有增加企业的成本，还会推动员工积极地为公司创造更大的价值。
