9月4日，以“智慧安居 绿色中国 百强对接 共筑精品”为主题的中国房地产采购大会在广州成功举办，这也是2014年度中国房地产采购平台采购大会的最后一场。为了更好的探寻当前形势下的合作共赢，融通产业链上下游，中国房地产采购平台邀请了恒 大、润丰、三盛等50多家全国性品牌开发企业会同广州以及周边区域开发商，以及150多家建材部品企业齐聚一堂。互相交流采购意向，分享品牌房地产企业采购模式与经验。会上三盛宏业集团成本合约部总经理兼成本总监 郭跃权就《当前形势下的成本管控》展开了主题演讲，以下为会议实录：

三盛宏业集团成本合约部总经理兼成本总监 郭跃权

　　当前的房地产形势非常严峻，当前一些小的房产公司已经倒闭了，对房产公司来说成本管控应该引起足够的重视，例如，绿城内部来讲成本管控已经处于非常严峻的问题，所以绿城当时找过咨询公司，怎么样把集团的管控体系建立起来，最终还是走向被融创收购的结果。

　　恒 大之所以成为恒 大，成为业内的龙头企业，并不是偶然的，恒 大的集中采购的管控模式绝对是属于业内的新模式，是行业的标杆，这个管控的方式应该进入中国前十强的，现在房地产行业形势不好，成本管控的压力很大，基本上是往这个方向发展的，包括万达，万达的发展速度快，但是关于招标采购也是强调集中采购管控。   

　　三盛宏业是1997年做房地产，在浙江起家的房产公司，在珠三角地区有很大的开发量，目前总开发量有200多万平米，三盛宏业有一个特色，它的园林地产是做得比较好的，但是它的知名度和实际效果差异比较大，三盛宏业的品牌在有些时候是割裂的，不像恒 大的楼盘就是恒 大，万科也都是这样，万达更不用讲了，三盛宏业的名字起名的时候没有三盛两个字，所以企业与楼盘之间有脱节。

　　三盛宏业也十分重视成本管控，第一个方面三盛的成本管控经营时间比较长，早在2005年就开始重视成本管控，集团的高层认为房地产会进入充分竞争的时代，所以从那个时候开始就比较注重成本，没想到2005年到2008年之间，成本管控的效果不明显。现在进入白热化竞争的时代，成本管控就提上重要的议事日程，三盛宏业成本管控的理念，就是全员、全过程成本管控意识，要确保成本管控的效果落地，首先是有一个健全的管理制度。

　　第二个方面有专业的执行标准，有标准的成本合同，各地的交房标准，以及各类标准的表章格式。

　　第三个方面就是有效的流程操作，功能结算审核流程，项目后续的人工操作流程。

　　第四个方面就是三盛宏业的明晰的管控要点，也是形成了固定的标准，操作要点，从设计阶段到招投标阶段，到后面的合同履行以及后面的结算。

　　第五个方面是科学的信息管理，标准执行和制度和具体的操作结合起来，用现代化的软件把它集成。

　　从行业整个成本管控来讲，逃不出三盛宏业的目标成本的预算价格、合同价格、结算价格一体化的管理思路，招标环节的成本管控，是成本管控的核心，招投标三盛宏业对自己的定位招投标内部的管控环节比较好。

　　成本管控主要要靠时间的积累，应该说体系容易学习，制度也容易模仿，关键除了企业文化以外，还有需要一个大的数据，需要长时间的数据的积累，招标价格是否合理，需要历史数据进行对比，为什么是这个价格，包括做标的都是要在历史数据的基础上。所以对于三盛宏业成本管控来讲，三盛宏业性质就是主要靠历史数据的积累。

　　设计管控方面的问题，设计管控除了要点以外，主要是量化管控，大家都知道什么是要点都明白什么需要管，但管到什么程度，怎样才是符合成本控制标准的，对于这个方面也是需要数据的沉淀，大家管理的时候要注意量化，比如，墙高的设计2.7米，要变成3米，要有数据做支撑，要建立在成本调研的基础上才能确定。另外一个是产品标准化，这个也是长期来做。再者是限额设计的合约管理，三盛也掌握一些细节，现有的设计能不能实现合同里三盛都写进去了，但是最终能不能落地，关键在合约上规定要扣多少设计费，作为限额设计的合约管理，合约里有设计的要求，但是真正执行的时候是没有的，就是钱已经付完了，对于设计公司来说是没有压力的，没有主动的控制设计的成本。

　　对于成本管控的标准问题，其实标准化体现在三盛宏业的标准化和程序的标准化，因为三盛宏业的结算流程对结算把控的流程，房地产公司上报结算资料，由集团负责审计，三盛宏业有自己的审计公司，有四五十个人，这些基本都是老员工，有一些在大学就在培养了。

　　有房地产公司负责资料的完整性和准确性，由集团的审计公司对结算的成果进行审核，审核完以后由这个集团的成本部门再进行复审，复审以后再有一个结算会议，讨论工程指标情况怎么样，再有就是结算会议通过以后，再走结算的审批流程，通过这样的标准化的流程设计来确保管控能够落地，三盛宏业体系的每个环节是不是必不可少，到底有多少环节就体现在细节上。

　　另外，指标和合同上报，这个三盛宏业现在把控的是报到集团审批，上报的材料的标准的问题，也是非常重要的，就是上报的时候要把招投标过程形式的体现公正性，以及谈判过程的资料都要上报备案，合约以及相应的最终形式的合同附件，也要作为标准化的文件审核。就是分成两类，过程类与结果类，每类里面大概也有很多附件。

　　在谈到标准成本问题，刚刚讲的是程序内容，就是在做标准化的同时，每个程序操作的标准化，涉及到这道程序里面，还没有进入下一道工序之前，我们就把它定义为内容的标准化，我们公司是自己建立了一套标准的成本，总共是11个业态，菜单户选择固定的部分和可选择部分，子页有100多个，这是在招标阶段。对比工作三盛也要形成固定的操作步骤，没有进行对比是不能进入下一个步骤的，造价公司形成好的造价指标要与集团的标准进行对比，有没有差异，差异在哪，为什么会有这个差异，原因要分析，这也是所谓的内容标准化。

　　还有就是成本管控的落地问题，成本管控体系每家都差不多，个人感觉这是表面上差不多，不要小看有个监察部门，确保了公正性，这也是减少供应商和需求方之间的交易成本，至少时间节省了。三盛的理解是取决于可行性与执行团队的执行，制度是否可行主要取决于制度本身是否具体，具有可操作性，细节决定成败，比如，大家都要交违约保证金，从房地产角度来讲，是控制违约的风险，违约保证金什么时候交很重要，缴纳的时间也很重要，就像每家企业公司对这个方面的执行力度不一样，主要取决于这个细节。

　　最后是开标流程，每家企业可能有差异，但是追寻无论是不是有差异，三盛追寻的都是公正、客观、公平，所有的规则制订围绕着公正的原则，如果说这个规则和事先确定的指导方针不一致，三盛这个规则就要修改或者直接删除，对于一个工程来讲好像是有利的，但是对于整体的招标体系是不利的，对于这样的制度三盛是要进行修改的，三盛所有的制度制订和前面确定的指导方针不能相违背，这是三盛制订一个制度的总体思想，三盛方向是一致的，和这个制度本身不能矛盾。主要是执行力，制度问题关键在于执行。