二、中国建筑涂料企业的竞争态势

　　三足鼎立的建筑涂料市场

　　（1）备受挑战的国有建筑涂料企业

　　在计划经济时代，国有企业由于外部的竞争压力不大，企业产品技术落后，生产效率很低，而且规模普遍较小，各个县市都有分布。改革开放以后，随着国外技术领先，实力雄厚的跨国企业公司进入中国，以及国内民营企业的发展，国有建筑涂料企业的日子愈来愈不好。相当一部分企业倒闭了，而另外一些企业放弃了建筑涂料的发展，转而生产其它的涂料。也有一些企业，通过自身的不断调整，开发新的产品和技术，在市场竞争中取得一席之地，如天津灯塔涂料，上海的中南涂料，汇丽涂料，广州的珠江涂料。

　　我国涂料企业现状主要表现在以下几点：

　　一是，全国4000多家企业中，年产l000吨以下的小型企业占绝大多数。这些企业大多设备简陋，品种单调，技术力量薄弱。

　　二是，从事建筑涂料研究的技术力量薄弱，专门从事建筑涂料研究开发的科研单位屈指可数，对涂料。专用树脂、助剂和颜料以及先进生产工艺方面的研究缺乏深度。

　　三是，标准水平不高，尤其是耐候性和耐沾污性及遮盖率指标等不尽合理，阻碍建筑涂料整体水平的提高。

　　四是，品牌宣传的力度不够大，产品定为不够明确也是我国涂料企业的通病。

　　（2）“洋涂料”大举压境

　　早在1992年日本的立邦涂料就已经登陆中国，自此中国的建筑涂料市场就逐步呈现“国际化”形态。接着英国的ICI公司，荷兰的阿克苏诺贝尔公司都抢滩中国市场。世界排名前十的涂料制造商均以其产品，技术或其他方式进入中国市场。而其他的许多跨国涂料公司也纷纷以独资，合资的形势在中国开始经营。同时，世界绝大多数建筑涂料用原料供应商业都已不同的方式进入中国市场。

　　（3）异军突起的民营建筑涂料企业

　　中国特色的社会主义市场经济为我国的民营企业发展提供了良好的机遇。建筑涂料行业尤其受益。在我国现有的4000多家建筑涂料企业当中，大部分是近十年来新建立的民营企业。由于不受行政埭属关系的限制，加之建筑涂料的投入少，回报快，民营企业如雨后春笋般发展起来。由于受资本和技术所限，规模仍太小。虽然民营企业凭借灵活的经营方式、特殊的地理优势，取得了一定的市场地位，但相当多的企业还是作坊式生产，市场营销更显散兵游勇，难以形成气候。当然在激烈的市场竞争中，也不乏一些成功的民营企业，如杭州的亚士油漆，、顺德的嘉宝莉和大地涂料。这些涂料企业重视产品质量管理，配备先进的产品质量检测设备，有的还获得了中国质量协会质量认证中心颁发的ISO9000质量体系认证书，每个企业都制定了雄心勃勃的计划。

　　品牌竞争力分析

　　市场营销过程中，产品的知名度和美誉度都是通过品牌这个载体来体现的，差异化营销和忠诚客户培养以及渠道通路的培养等等，到头来都将浓缩于品牌的表现上。建筑涂料市场上的品牌竞争十分激烈，有关各种品牌的建筑涂料的电视广告，车身广告充斥着消费者的视觉。

　　中国的改革开放，使国外的企业都看好中国这一潜在的巨大市场。国外的知名涂料企业携着其先进生产技术、绝的资金以及丰富市场营销经验进入了中国是市场，利用自己的优势，宣传自己的品牌，最知名的包括立邦和多乐士。

　　比如立邦漆：提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市里耀眼夺目的广告牌。1992年，立邦进入中国。当时的国内市场，涂料生产企业也已达到5000余家，但企业往往只重视产品内在质量，不重视产品包装，更不重视广告宣传。当时的包装桶都是黑铁桶、或棕铁桶，绿桶，甚至是53加仑的黑桶。乳胶漆除了50KG包装的黑铁桶就是5L装再生灰塑料桶。随着人们生活水平的提高，这些低档产品和包装已经不能满足中国市场的需求。当时中国企业大都停留在工厂阶段，忽视了这一天赐良机。然而，当时立邦看准了这一机遇。面对这样大的待开发的初级市场与现实而诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它"以主导型企业的姿态促进涂料工业发展"以及"用自己的技术开发领导世界潮流的产品"这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导、多样化的、全面产品竞争时代。1993年，立邦漆在上海投入3千万广告，第一个在电视上做涂料广告。随后，立邦漆每年以销售12%的广告支出，强化立邦漆“乳胶漆”的领先地位。

　　而国内的建筑涂料企业目前虽有4000多家，看起来也是一个惊人的数字，但能够与国外那些“洋品牌”抗衡的知名品牌却没有。目前一些国内的建筑涂料企业也开始重视品牌宣传，如华润等几家企业也制定了雄心勃勃的品牌营销计划，欲与外资企业一争高下。随着涂料行业品牌时代的到来，可以预料中国的建筑涂料市场竞争会越来越激烈。

　　销售渠道竞争力分析

　　国外企业在全国各地设立经销商网点的同时，把其产品打入家具大卖场，这样时消费者很容易的买到其产品，比如国外一家企业在销售系统中的各分支机构有很大的当地化决策的权力，这也是他们的职责之一。这也使得分支结构能够根据具体的销售状况和消费喜好，迅速制定出适合当地客情的促销方案，而不强求"全国一枝花"；从另一方面，也能加速每个办事处和服务中心的市场运作能力的自我提高。当然，促销申请、费用计划、效果评估都有系统的流程来监控管理，利用连贯上下的网上促销模块，各地服务中心可以很方便的申请方案，管理者也能及时审批和跟踪实际运行状态，所有人也都可以共享来自其他地区的促销案例。我们经常会看到国外企业在当地大卖场、出租车公司、新华书店等合作的"亲近而实惠"的消费者奖励；也有直接深入到社区、专业市场、单位厂矿等带有服务内容的产品展示和社区服务。这种促销的方式和频次，很多人觉得不象是在卖涂料，倒像是在卖快速消费品。实质上就是想通过这种人性化的的促销表现和生动化的产品陈列，在形成品牌区隔的同时，也能够帮助人们消除对涂料产品的认知壁垒，促进购买兴趣及偏好的产生。国内的一些企业在销售渠道上面往往是显得很单一。

　　技术研发能力竞争力分析

　　在国外企业推出“三合一”乳胶漆，推广“容易清洗，修补墙面裂痕，防水”等功能之后，又推出“五合一”乳胶漆，将内资企业远远抛在后面，进一步强化“乳胶漆”的定位。紧接着，又建立了“服务中心”，最近又推出“梦幻千色“个性配色中心”在竞争中，立邦漆处处占尽了先机。而国内从事建筑涂料研究的技术力量薄弱，专门从事建筑涂料研究开发的科研单位屈指可数，对涂料。专用树脂、助剂和颜料以及先进生产工艺方面的研究缺乏深度。

　　国外涂料企业进入中国市场来势凶猛潜力巨大的市场吸引着国内外企业家。目前立邦在上海、苏州、惠州和廊坊等地建立了5家建筑涂料厂；英国ICI公司继在广州建立乳胶漆工厂后，又在上海投资4000万美元，建立大型建筑涂料厂。此外，美国、德国、意大利等国一些著名公司也纷纷将他们的产品直接打人国内市场。国外企业有比较雄厚的资本、技术及品牌等方面的优势，宣传的力度很大，市场份额的占有率逐年提高，对民族涂料工业而言，形成了巨大的市场竞争压力。再加上这几年行业的标准不断的在向规范化的方向发展。一些技术含量较低的涂料企业更加难以再这个市场上生存。面对此情此景，光高呼狼来了是于事无补的，从企业自身管理人手，提高竞争力，强壮自我，方能作到与狼共舞。

　　产品服务竞争力分析

　　比如国外一家涂料公司有着一套关于"城市色彩研讨会"的组织流程。"城市、建筑与涂料色彩"、"色彩飞扬的城市"、"让城市与色彩互动"等等这些主题不一的非商业性研讨会，到目前为止，已在中国各类城市举办近150场，特别是在一些迅速发展中的中小城市。会议的邀请对象里，有这个城市的建设、规划等政府部门的领导、有设计、应用单位的专家、有具体工程案例的实践者。通过这样的形式，制造商与城市的建设者一起探讨这个城市的色彩定位，交流不同新材料、新工艺和新色彩在这个城市建筑中的应用效果等等。在会期繁忙的时候，公司的销售经理和技术工程师们常常是拎着投影机从这个城市赶到下一个城市，用"巡回演出、乐此不疲"来形容并不为过。许多销售经理的会议组织能力和系统演讲能力也从中得到了不少锻炼。在各地的漆服务中心，针对营业员、装潢工以及消费者的小型色彩培训会也是经常性的举办。这些培训会，实质上也是一次次不厌其烦的"消费引导"，让每个受训者知道，色彩不仅可以点缀服饰、点缀面容，同样也可以点缀自己的家居空间和周围的城市环境。其他类型的新产品培训、涂装技巧培训等也是层出不穷。

　　虽然看起来这样有点“劳民伤财"，但又何尝不是"润物无声"。在提供技术讲座和技术服务的同时其实也在像消费者推广了自己的产品。而国内企业在这方面的服务却少之又少。

　　供应链管理是竞争的后盾

　　人们最初对供应链的理解是随着企业管理范畴的不断扩大与延伸而不断变化发展的。正如供应链的名称所直接反映的，最初供应链概念是与采购和供应管理相关联的。但供应链概念发展到现在，其含义已经扩展到从最初获取原材料到转换成最终产品，直至交付最终用户的整个生产、销售过程，供应链是由若干“供”——“需”环节的有序连接。供应链包括了在企业内、外制造查票和提供用户服务的增值链中的全部功能。对于建筑涂料企业而言，供应链管理对于市场营销的支持作用尤为明显。

　　例如建筑涂料企业的采购有其特点，由于涂料的品种比较的多，所以需要的原材料的种类也比较繁多，而且这些原材料是从不同地区的不同的供应商那里获得的，一罐涂料的制备，缺了哪一种原来都不行，而且原料与原料之间有固定的比例，所以采购的原材料要符合一定的配比要求。不同地供应商给予不同的信用条件，如果没有及时的付款，会影响原材料的获得，从而影响了生产。

　　另外，不同的建筑涂料在生产工艺也不相同，生产时间也不相同，每个产品的利润率也不尽相同，产品需求的时间也不尽相同，应该如何合理地安排好生产，在建筑涂料生产的旺季，这个矛盾尤其突出。一方面要满足所有的订单，另一方面又要保证企业最大的利润。是否要考虑在淡季生产，是否还要另请额外的人工加班加点等等问题。单纯的靠人工来制定生产计划存在许多弊端，特别是在一些大中型的涂料企业当中已经难以适应生产形势的变化，许多跨国公司利用先进的供应链管理带来的种种便利和优势，根据市场需求合理安排生产，为企业降低成本，为产品增加竞争力。