立足战略采购华远地产创新供方管理体系
自2001年“新华远诞生”至今，华远地产经历了异地拓展、公司上市等几个重要发展阶段，当企业不断积蓄力量，其采购模式也伴随公司发展的脚步，从传统的招标采购转型至战略采购，并逐步向标准化采购迈进。
“战略合作”自商业市场形成以来，便作为企业间共同谋求长远利益的联盟关系而存在，实现深度合作，开创共赢空间。华远地产一直坚守诚信为本的企业准则，通过与各界秉承良好的职业操守、同样致力于开发高标准、高性能、高品质的企业强强联手，不仅提高了采购效率，满足了企业集团化发展和异地开发的需要，且共同打造出多个符合国际建筑标准与形态的地产项目，从而实现“责任地产、品质建筑”的企业理念，形成独具华远特色的战略合作联盟。
企业发展催促采购模式转型
华远地产副总经理许智来，回忆起2007年华远采购模式转型前的状况，“在房地产采购中最常规的就是招标采购，但是我们当时意识到通过招标采购有一定的局限性，第一，招标采购浪费很多的人力物力招标、评标，最终实际实施合作的时候不见得是最好的合作单位。第二，随着我们开发规模越来越大，特别是公司两级管控全国化之后，华远地产从立足于北京，到项目遍布全国，采购需求越来越迫切。因为房地产里面的材料、设备也好，很多都是有共性的，同样一个公司，北京的项目要采购，异地的项目也要采购，这些条件酝酿了日后的采购模式转型。”
由此，华远开始从传统招标采购向战略合作的转型。起初华远并没有急于在建材采购中全面铺开战略合作，而是依照自己的实际采购需求，从最简单的灯具采购开始，逐步增加战略合作伙伴数量。直至目前，华远地产已经发展了52家战略合作伙伴，29家战略供应方，基本覆盖了房地产项目中主要的建材部品。
以“供方管理”为基础打造科学考评体系
房地产开发企业是集成商，做好供应链管理，建立完善的合作伙伴管理体系是职业采购人所要面临的首要任务。一套完善的管理考评体系必须能够依靠自身的机制运作，提升开发商与供应商的合作程度，形成优胜劣汰的供应商流动机制。
华远地产的供应商考评体系以两年为一周期，在整个合作周期中，不光战略合作伙伴，普通的供应商也有经受量化的、客观的、标准化的考评。每个季度项目公司的工程及预算人员，都从不同的角度、不同的层面按照总部提供的评价标准对各个合作企业进行打分，并依照合作情况由高到低分为ABCD四个级别。打分考核的结果在报送总公司的同时也将发给相应的合作伙伴，让合作伙伴的管理层及时的掌握其与华远的合作情况，并及时作出修正。
这套打分体系前后可为三个阶段，过程评价占70%，总结评价15%，保修评价占到15%。在施工过程中有季度评价，工程结束后有总结评分，保修阶段则由物业公司进行打分，这些打分集合在一起才形成了供应商的最终评级。许智来表示，被评为A级的供应商就有机会发展成华远的战略合作伙伴，而只有达到B级以上的企业才有机会进入华远其他项目的采购，C级或者D级的企业则在两年内不会再与华远有合作机会。
新的探索：战略供应方与标准化采购
华远对战略采购的探索并未止步，基于“战略合作伙伴”华远进一步提出了“战略供应方”的概念。以往华远在单一领域只选择独家供应商，但在合作中却发现单一供应商往往难以满足项目的采购需求。因为建材企业的产品线各有差异，房地产项目的定位也千差万别，单一企业的产品难以满足多样化的采购需求。以厨房电器为例，西门子、三星就各有所长。华远提出的战略供应方，就是通过将多家不同特点的供应商放到一个篮子里，以达到优势互补，丰富开发商的采购选择。未来，华远的采购重心也将以发展战略合作供应方为重点。
虽然华远地产如董事长任志强所言是一个“百货店”，什么业态都做，项目综合体、办公、住宅、公寓不一而足。但标准化具有的优化供应链条;简化采购清单;提高成本控制等诸多优点，仍吸引着华远在标准化的道路上跃跃欲试。许智来向新浪地产(微博)透露，华远的产品标准库已经在筹备中。但建立产品标准库的前提是设计的标准化与项目的同质化复制，在此前提下才是建材构建与室内装饰的标准化。许智来表示，虽然标准化对于华远有一些难度，但已经开始着手研究，在不同领域华远已经进行了四十多项专题研究，这些研究报告里面就包含标准化设计、标准化的施工，例如厨房的不同装修标准，建材部品的匹配，都已经在研究中。
