旭辉常跃群：旭辉高质量发展的供应链管理实践
2021年的楼市又起风了。房贷“两条红线”、融资“三条红线”与“集中供地”三大政策落地，对房地产市场形成长期调控。热点城市因城施策，年内房地产调控超过百余次。当“房住不炒”主基调常态化，未来房地产风口何在？当市场回归品质，房企供应链管理如何创新？产业链上下游企业应如何把握机遇？
为了进一步解读房地产市场发展，一同探讨房地产合作的创新思路、推动房地产供应链上下游的高效合作，5月18日，优采供应链合作大会落地鹭岛厦门，联合厦门国际石材展特邀中国房地产业协会及全国各地房地产业协会专家代表，以及建发房地产集团、旭辉集团、世茂集团、福州市万科房地产、卓越集团、融新地产集团、力高(中国)地产有限公司、朗基恒兴建设、联发集团、金辉地产、荣安地产、湖北交投产城控股、当代集团湖南公司、福建大悦投资、信合地产、大华集团、福州泰禾房地产、华景川集团、河南奥恒置业、广州创基地产、福建宸洲集团、宜华地产、厦门陆度建设有限公司、浙江大稻启运集团等近50家品牌房企招采精英参观厦门国际石材展1000+家企业优质产品，同期精装产业合作发展高峰论坛聆听“健康设计”内涵、百强房企供应链管理经验，并开启“黑科技”竞技舞台，共谋产业合作新机遇。
在本次大会上，旭辉集团采购资源总监常跃群带来了《旭辉高质量发展的供应链管理实践》的精彩分享。以下是会议实录：
大家下午好！首先介绍一下旭辉集团，在座有一部分的同仁对旭辉集团还不是特别的了解。
旭辉集团是2000年成立于上海，控股公司是在2012年香港上市，目前是以房地产开发为主营业务，定位在做一个美好生活的服务商和城市综合的运营商。在香港上市，还有另外一个板块，是永生生活服务，在18年12月份，也已经上市了。
除了住宅开发以外，旭辉集团在商业项目、物业服务、住宅开发、教育、长租公寓都有布局。前面很多同仁，对行业的背景，都有一些说明，我这里也再说一下。土地市场，我们知道自从集中拍地以后，土地市场价格高起。整个房地产的毛利率是在持续的下行。再加限价的政策和去杠杆的政策，在3月5号克强总理的报告里面也提到，房子是用来住的，不是用来炒的。还有首次提到“三稳”的说法，稳地价、稳房价、稳预期。整个融资层面，融资端也进一步的收紧。
对于规范的要求，也不断的提高，包括我们最近大家经常发朋友圈的，尤其是我们的供应链端发圈，材料成本不断的上涨，有色金属上涨的幅度非常大，人工成本也不断上涨。整个从我们上游来看，我们的建造成本是在不断上升的。从我们的往下来看，看我们的客户的需求，也是不断的在升级。像绿色健康、环保节能，还有智慧社区、智能化家居，这方面的要求也是越来越高。但是，政府又有一个限价的政策。所以从我们的往下来看，实际上是客户的需求在升级，售价又是受限制。所以整体，行业的压力也是非常大。
行业的规则也有所变化，在增速放缓的背景下，地产行业的集中度会越来越强。集中开盘、集中交付以后，对供应链提出更大的挑战。抢工能力、库存能力都是巨大的挑战。房地产行业，从规模到质量，从政策红利，到管理红利，向管理精细化要效益，非常明显！
旭辉的产品，旭辉从去年，我们开了产品发布会是CIFI7，今年也会进行产品升级，从CIFI5-CIFI7，从房子的物理空间到居住空间到情感共鸣体验的一个产品进阶。
旭辉集团在19年是行业里面首次提出了“透明工厂”的概念。整个透明工厂的五大透明，给我们客户也是带来了十二大的体验。从标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明，带来业主的示范区的外立面、地库、景观总体的，包括游乐设施、健身设施等等带来了十二大体验。目前透明工厂覆盖了30个城市，40个项目。
对于我们采购人来说，我们怎么样才能够打造高质量的供应链？我理解的这个高质量的供应链，不光是产品的品质，还有我们的效率，我们的效益。我们是一个全方位的，助力经营的采购体系。这里举的两个例子，我们湖南旭辉的常德国际新城项目，拿地到开盘只花了5个月的时间，我们的合肥这个项目，从拿地到示范区的开盘只花了100天的时间。
也就是说，我们评价这个供应链，是不是高质量？我们是以成果为导向的，经营提效，做经营成果的最强助力。无论是从现金流，还是高周转，我们指的是快首开，快销售，快结转，三快。
另外我们从采购管理和供方管理来说，我们要进行标准化的、精细化的管理效率。从采购提前规划，提前策划，提前排摸资源，到标准工期的要求，我们整个招标体系，也是一轮回标的，阳光透明，不会说多次回标。一轮回标定排名顺序。我们的合同管理，有标准的合同模式。通过行业对标，背调，进行巡演，考察入库是线上打分的，会和供应方积极的沟通、面谈，对于优秀的供应商会进行内部培养，共同成长，把他打造成我们长期合作的战略供方。
在核心资源，我们指的是土建总承包，精装修总包和景观资源，称为三大核心资源，要精准选用的，严格杜绝转包。在过程当中，会创造一个良好的合作环境，也会进行主动赋能。比如说对我们综合检查，排名在前列的，优秀的，我们会树立标杆。对于后列的，排名后面的一些供应商资源，会组织他们向优秀学习，进行供地的观摩学习，帮助他们一起提升。
坚持长期主义，对于我们的供方来说，我们不仅仅是一个买卖的关系，合同的关系，我们更加是伙伴关系。对于战略供方来说，我们是需要实现互利共赢。同时我们在保有内部优质供方的同时，我们还会进行外部的精准引入，比如说跟我们的标杆企业合作良好的，案例做得又多，又好，合作时间又长的，这三类供方，我们会从外部进行精准引入，帮我们一起打造优质产品线。
在质量这一块，从去年开始，采取阳光行动，严控产品质量。从“三符合”，符合规范要求，符合合同约定，符合图纸要求，从“三符合”方面进行检查，保证我们的产品真才实料。我们目前已经对我们所有的项目覆盖了非检，第三方检查。在前端会进行一些风险的发布和预警。对于不合格的材料，我们会进行退货，哪怕是已安装的材料，我们要求要拆除，责任单位会进行处罚。同时在过程当中，我们也会跟我们的供方进行加强技术交流，深化管控方案。
在严格采购方面，旭辉是积极参加中层联盟的联采。在联采方面，也是充分发挥规模优势，扩大品类，选型聚焦。目前做到了50类，供应商达到了1700多家。通过联采，获得性价比很高的资源。
数字化采购，帮助业务一起提效，目前已经在试行合同的电子签章。所有的采购信息的报表，我们也是通过系统进行处理，多维数据分析，包括进行图形化的提示。在供方库上面，我们会进行多维盘点，我们以前供方关系的关联，检查，我们是通过人工筛选的，从去年开始我们实现了线上操作，快速筛选。入围供方有没有关联关系，我们会通过线上结合企查查这些系统，防止联动、联串标行为。同时我们也搭建了供方预警平台。通过和审计的联合，进行第三方查询，刚刚已经说过了，叫预警平台，跟审计也一起打通了信协系统。
最后总结一下，我们认为我们高质量的供应链，我们就是为了创造我们采购自身的价值，从四个方面，重资源，提倡长期主义，多元化合作模式。目前也有看，我们一些供应放，比如说需要股权合作的，也可以找我们。另外就是控品质，严控入围，货真价实。保供应，提前做好资源的规划和优化。第四个是省成本，省成本，不是说压供应商的价格，而是从我们的前端，设计的前端，产品适配，还有我们通过我们的战略采购、规模效应，来共同节约建造成本。
在此也是再次感谢一下我们的伙伴们，希望和我们的同仁，和供应链的伙伴们一起，高质量的发展，一起共赢未来。谢谢大家！
