改举利润指挥棒 朗诗轻资产对标铁狮门
终于有房企敢扔掉那只销售额至上的陈旧指挥棒了。
朗诗集团董事长田明向经济观察报透露，朗诗今后不再将销售收入和销售规模作为公司经营的指挥棒，2015年开始，对旗下子公司的考核将全面调整为“利润额指标”，包括传统开发项目的利润量和轻资产服务产生的会计利润。
在一个“规模为王、快速周转”被视为不二法门的行业里，朗诗这一变化堪称大胆，某种程度上，它意味着向国内旧的房地产秩序发起冲击。田明坚信，这是朗诗为了符合市场变化形势，所做出的正确的选择。
他还透露，“到2017年后，朗诗出品（由朗诗操盘的项目，包括全资、代建和小股操盘）中，归属朗诗股东所有的收入将控制在30%以内。”
此前，朗诗将轻资产、小股操盘明确为公司的发展纲要，背后逻辑有三：一、避开重投资所面临的高风险；二、做大朗诗绿色建筑和人居方面的品牌和规模；三、公司整体定位向开发服务型公司的转型。
2月4日，田明现身上海，为上海团队制定2015年发展战略。上海公司被部署为朗诗的改革试验区，该团队新的一年里除了肩负着开发新项目的重任，还会尽量去挖掘存量土地和存量项目的价值，“比如收购一个既有的建筑，进行节能改造，再把它租或者卖出去。还有一些其他的新业务，我们都在做积极尝试。”
当然，如何平衡好利润和规模，传统业务和新业务之间的关系，田明为首的管理团队可能需要做出更多的探索。“朗诗的目标是成为铁狮门这样的公司，成为一个房地产资源的整合者。”田明说。
考核：将利润作为唯一指标
经济观察报：你说过行业面临数年调整期，在应对方面朗诗有何新思考？
田明：我们在考虑成为铁狮门这样的公司，自己有一些核心的能力，投资发现土地价值的能力、运营的能力、融资的能力等。朗诗现在已经开始逐步走向这条道路，2014年以后不会再独立拿地、100%持有股权。
到2015年底，再去研究朗诗的利润构成，你会发现盈利模式上发生了一些变化，以前靠投资开发产生的收益是其中的一块，还有一部分是靠开发管理费，开发销售比较好的分成奖励，还有我们的技术服务费。
所以我们已经在2015年不再考核各个房地产子公司的一年销售收入，全面地考核利润。
经济观察报：考核具体包括什么？销售额如何考虑？
田明：包括传统业务的投资收益，重点考核息税前的利润。另外一部分是轻资产，技术转让费用、销售提成费等产生的会计利润。后者的考核得分是前者的两倍。
我们以前是考核规模、速度，现在我只要利润指标，其实它必须有足够的业务量和规模支撑。当然，对每个子公司的考核不一样，看这个子公司的传统业务多少，新业务多少，新业务多一点，这块的销售收入的利润额占考核的权重就多一点。
在今年年会上各个公司都签了责任状，而且董事会对管理层的考核也是这样的，服务型收益是常规业务收益得分的两倍。
经济观察报：转为考核利润后，你怎么去平衡和高周转、现金流的关系？
田明：从企业经营的本质看，资产周转速度，盈利率加上杠杆，体现更高的ROE，赚更多的钱，这是基本的要求。但是房地产过去讲的资产高周转的方式，包括朗诗过去也是高周转。
但是，这种方式我认为第一个是得不到后续环境的支持，后续环境会发生改变，如果这个企业今年是一千亿，明年两千亿，后年三千亿，是这样一个增长市场，你当然可以去追求高周转。但从商业角度看，资产周转速度快不是我们的本质要求，本质要求是可持续的利润高。
第二，你提到现金流，我们过去强调周转速度快的一个很重要的原因，是追求现金流最充裕，所以我们越转越快，最后也赚不到钱，风险也搞的很大。到了要检讨这个做法的时候。假如这个项目里面平均只有30%的股权是我的，我需要那么多的现金流转出来干嘛？假如这个项目整合了地、钱、技术等各种资源，即便我缺点钱，都可以跟人商量，压力小很多。
经济观察报：但现阶段还是很难做到不关注现金流。
田明：对。朗诗是在轻资产化的途中，现在还是重资产，因为绝大部分的手上项目还是100%持股。我还是很关注现金流和安全性，原来的那套账面现金余额预警机制继续执行，要调整也要到2016年底，那个时候减肥差不多减下来了。
轻资产战略:股东权益不高于30%
经济观察报；指挥棒变向，所有人的关注点就随之变化了
田明：是决定性的转变。你要你的员工、团队干什么，就考核什么。原来考核的是速度，什么时候开盘，什么时候销售达到多少指标，天天盯着，盈利能力会下降。一旦调过来以后，他们马上会转过来，能不能拿到奖金、股票，取决于利润指标。
此外，我现在要去找跟人家合作的项目，我帮你干了活，当年的收入就能确认收入和利润，考虑到长远，我们搞了很多激励政策。我们的轻资产项目，都有项目总、区域总、目标总，这几个人必须要跟着这个项目的，在总股权里面，拿一块分出去，然后开发一部分股权，让员工自愿投。以后把公司更多的员工也变成是项目的股东，大家一起干。
经济观察报：那些你们不占股权的项目，无法跟投，怎么办？
田明：有保证金，这个保证金是操盘要承担的责任，如果你最低的成绩都达不到，这个保证金要被没收掉。然后你如果操盘超过这条线，往上的部分，我可以模拟股份分红给你一个指标，实际上是奖金花红。
经济观察报：落实轻资产会成立专门部门么？
田明：会，2014年下半年已经成立了一个专门的轻资产事业部，完成组织内部的管控方式、人力资源、激励机制，以及一整套的对外谈判，对外法务、协议的签署和履约等。
经济观察报：轻资产要做到多轻？
田明：不管有没有股权，或者有多大的股权，只要是朗诗团队做的产品，都叫朗诗出品。这里面的理想状态是，能够归属到朗诗股东权益下的收入比例控制到30%，计划到2017年实现目标。2016年底大概可以做到五五开。这方面的收入来源，很稳定，风险很小。但你必须把自己的活干好，你要是把项目干砸了，这条路就走断掉了。
希望到2016年的时候，朗诗基本上能够把老的重资产项目消化消化，新的项目加入新的打法，让朗诗的重量轻下去。
经济观察报：理想的合作框架怎么搭建？
田明：我们现在有十个项目是通过这种方式，这里存量项目居多，比如说你手上已经有一块地，未来预期不好，有点焦虑，然后找到我们，或者金融机构介绍过来，或者我们主动把每个城市的地翻一翻，翻了以后跟人家沟通，干的话我们一起干。
有的人是这样，这块地特别肥，只想你朗诗帮我干活，我不想跟你分股权，但是我如果操作特别好，除了正常开发费以外，你要给我奖励，这个会同意。
当然我还是有时候不小心独自拿了一块地，拿下来以后，我就找我的那些战略合作者，他说好，我就把它改成一个小股操盘的项目。我不贪的，再好的项目都愿意跟这些人分享。
经济观察报：之前的技术服务团队进展如何？
田明：我们把过去两个团队整合成立了一家公司叫朗绿，完全做技术服务的新公司，和房地产不搭界。因为原来是让两个公司去试，试了将近两年时间，都做的不错，也赚到钱了，但是都没有形成那种我期望的盈利模式，还是太靠近房地产，比如帮人做代建、开发，技术含量不高。我希望在市场上以服务特征为主，是方案提供商。朗绿做起来的话应该蛮有意思。
大势：不需要那么多开发商
经济观察报：2015年的房地产市场你怎么看？
田明：我们觉得2014年是房地产后黄金时代第一年，以后不可能再回到黄金时代，2015年可能比2014稍好一点，但好不到哪去。
量价双增长的时代都应该过去了。这一次的拐点是一个历史性而不是周期性的拐点。我认为在这样的大形势下，行业会出现比较大的调整和变化。以前的房地产生态会逐步被颠覆掉，我们其实不需要那么多开发商，这个过程会持续好几年，我不知道五年以后我们还有多少，可能有50%以上的开发商不需要了，十年以后，我们看是不是会只剩下20%的开发商。
经济观察报：房企都在谈转型了，大企业防守能力会更强么？
田明：朗诗有朗诗的变法，万科有万科的变法。在正常情况下，大企业抗风险强，但是黑天鹅事件出现的时候，这个道理不成立。目前这个市场的调整对所有的大小企业，危机均等。
经济观察报：你认为朗诗的机会在哪里？
田明：以前我认为我们是细分市场，是一个差异化的产品，但是我觉得未来调整转型以后，我们做的事情将越来越成为一个大趋势，成为市场主流。因为前面的特征是，需求量爆发性的增长，阿猫阿狗拿了一块地，盖上房子就能赚钱。如今供求关系改变了，是去库存、消产能的阶段。到那时候，房子买来主要是住的，大家都要去讲究房子本身的性能，是不是健康环保、舒适。
经济观察报：哪些市场还可以进入？
田明：现在全中国都找不到好的市场，你说南京不错，合肥不错，你再去看看，所有的开发商，只有有研究能力的，都发现自己的城市不错，接下来发生什么？全部挤进去。出现一个洼地，水一定会进去。我们内部分析好了哪个城市能进，动作要快，你能发现，别人也能发现。
