改举利润指挥棒 朗诗轻资产对标铁狮门
终于有房企敢扔掉那只销售额至上的陈旧指挥棒了。
朗诗集团董事长田明向经济观察报透露,朗诗今后不再将销售收入和销售规模作为公司经营的指挥棒,2015年开始,对旗下子公司的考核将全面调整为“利润额指标”,包括传统开发项目的利润量和轻资产服务产生的会计利润。
在一个“规模为王、快速周转”被视为不二法门的行业里,朗诗这一变化堪称大胆,某种程度上,它意味着向国内旧的房地产秩序发起冲击。田明坚信,这是朗诗为了符合市场变化形势,所做出的正确的选择。
他还透露,“到2017年后,朗诗出品(由朗诗操盘的项目,包括全资、代建和小股操盘)中,归属朗诗股东所有的收入将控制在30%以内。”
此前,朗诗将轻资产、小股操盘明确为公司的发展纲要,背后逻辑有三:一、避开重投资所面临的高风险;二、做大朗诗绿色建筑和人居方面的品牌和规模;三、公司整体定位向开发服务型公司的转型。
2月4日,田明现身上海,为上海团队制定2015年发展战略。上海公司被部署为朗诗的改革试验区,该团队新的一年里除了肩负着开发新项目的重任,还会尽量去挖掘存量土地和存量项目的价值,“比如收购一个既有的建筑,进行节能改造,再把它租或者卖出去。还有一些其他的新业务,我们都在做积极尝试。”
当然,如何平衡好利润和规模,传统业务和新业务之间的关系,田明为首的管理团队可能需要做出更多的探索。“朗诗的目标是成为铁狮门这样的公司,成为一个房地产资源的整合者。”田明说。
考核:将利润作为唯一指标
经济观察报:你说过行业面临数年调整期,在应对方面朗诗有何新思考?
田明:我们在考虑成为铁狮门这样的公司,自己有一些核心的能力,投资发现土地价值的能力、运营的能力、融资的能力等。朗诗现在已经开始逐步走向这条道路,2014年以后不会再独立拿地、100%持有股权。
到2015年底,再去研究朗诗的利润构成,你会发现盈利模式上发生了一些变化,以前靠投资开发产生的收益是其中的一块,还有一部分是靠开发管理费,开发销售比较好的分成奖励,还有我们的技术服务费。
所以我们已经在2015年不再考核各个房地产子公司的一年销售收入,全面地考核利润。
经济观察报:考核具体包括什么?销售额如何考虑?
田明:包括传统业务的投资收益,重点考核息税前的利润。另外一部分是轻资产,技术转让费用、销售提成费等产生的会计利润。后者的考核得分是前者的两倍。
我们以前是考核规模、速度,现在我只要利润指标,其实它必须有足够的业务量和规模支撑。当然,对每个子公司的考核不一样,看这个子公司的传统业务多少,新业务多少,新业务多一点,这块的销售收入的利润额占考核的权重就多一点。
在今年年会上各个公司都签了责任状,而且董事会对管理层的考核也是这样的,服务型收益是常规业务收益得分的两倍。
经济观察报:转为考核利润后,你怎么去平衡和高周转、现金流的关系?
田明:从企业经营的本质看,资产周转速度,盈利率加上杠杆,体现更高的ROE,赚更多的钱,这是基本的要求。但是房地产过去讲的资产高周转的方式,包括朗诗过去也是高周转。
但是,这种方式我认为第一个是得不到后续环境的支持,后续环境会发生改变,如果这个企业今年是一千亿,明年两千亿,后年三千亿,是这样一个增长市场,你当然可以去追求高周转。但从商业角度看,资产周转速度快不是我们的本质要求,本质要求是可持续的利润高。
第二,你提到现金流,我们过去强调周转速度快的一个很重要的原因,是追求现金流最充裕,所以我们越转越快,最后也赚不到钱,风险也搞的很大。到了要检讨这个做法的时候。假如这个项目里面平均只有30%的股权是我的,我需要那么多的现金流转出来干嘛?假如这个项目整合了地、钱、技术等各种资源,即便我缺点钱,都可以跟人商量,压力小很多。
经济观察报:但现阶段还是很难做到不关注现金流。
田明:对。朗诗是在轻资产化的途中,现在还是重资产,因为绝大部分的手上项目还是100%持股。我还是很关注现金流和安全性,原来的那套账面现金余额预警机制继续执行,要调整也要到2016年底,那个时候减肥差不多减下来了。
轻资产战略:股东权益不高于30%
经济观察报;指挥棒变向,所有人的关注点就随之变化了
田明:是决定性的转变。你要你的员工、团队干什么,就考核什么。原来考核的是速度,什么时候开盘,什么时候销售达到多少指标,天天盯着,盈利能力会下降。一旦调过来以后,他们马上会转过来,能不能拿到奖金、股票,取决于利润指标。
此外,我现在要去找跟人家合作的项目,我帮你干了活,当年的收入就能确认收入和利润,考虑到长远,我们搞了很多激励政策。我们的轻资产项目,都有项目总、区域总、目标总,这几个人必须要跟着这个项目的,在总股权里面,拿一块分出去,然后开发一部分股权,让员工自愿投。以后把公司更多的员工也变成是项目的股东,大家一起干。
经济观察报:那些你们不占股权的项目,无法跟投,怎么办?
田明:有保证金,这个保证金是操盘要承担的责任,如果你最低的成绩都达不到,这个保证金要被没收掉。然后你如果操盘超过这条线,往上的部分,我可以模拟股份分红给你一个指标,实际上是奖金花红。
经济观察报:落实轻资产会成立专门部门么?
田明:会,2014年下半年已经成立了一个专门的轻资产事业部,完成组织内部的管控方式、人力资源、激励机制,以及一整套的对外谈判,对外法务、协议的签署和履约等。
经济观察报:轻资产要做到多轻?
田明:不管有没有股权,或者有多大的股权,只要是朗诗团队做的产品,都叫朗诗出品。这里面的理想状态是,能够归属到朗诗股东权益下的收入比例控制到30%,计划到2017年实现目标。2016年底大概可以做到五五开。这方面的收入来源,很稳定,风险很小。但你必须把自己的活干好,你要是把项目干砸了,这条路就走断掉了。
希望到2016年的时候,朗诗基本上能够把老的重资产项目消化消化,新的项目加入新的打法,让朗诗的重量轻下去。
经济观察报:理想的合作框架怎么搭建?
田明:我们现在有十个项目是通过这种方式,这里存量项目居多,比如说你手上已经有一块地,未来预期不好,有点焦虑,然后找到我们,或者金融机构介绍过来,或者我们主动把每个城市的地翻一翻,翻了以后跟人家沟通,干的话我们一起干。
有的人是这样,这块地特别肥,只想你朗诗帮我干活,我不想跟你分股权,但是我如果操作特别好,除了正常开发费以外,你要给我奖励,这个会同意。
当然我还是有时候不小心独自拿了一块地,拿下来以后,我就找我的那些战略合作者,他说好,我就把它改成一个小股操盘的项目。我不贪的,再好的项目都愿意跟这些人分享。
经济观察报:之前的技术服务团队进展如何?
田明:我们把过去两个团队整合成立了一家公司叫朗绿,完全做技术服务的新公司,和房地产不搭界。因为原来是让两个公司去试,试了将近两年时间,都做的不错,也赚到钱了,但是都没有形成那种我期望的盈利模式,还是太靠近房地产,比如帮人做代建、开发,技术含量不高。我希望在市场上以服务特征为主,是方案提供商。朗绿做起来的话应该蛮有意思。
大势:不需要那么多开发商
经济观察报:2015年的房地产市场你怎么看?
田明:我们觉得2014年是房地产后黄金时代第一年,以后不可能再回到黄金时代,2015年可能比2014稍好一点,但好不到哪去。
量价双增长的时代都应该过去了。这一次的拐点是一个历史性而不是周期性的拐点。我认为在这样的大形势下,行业会出现比较大的调整和变化。以前的房地产生态会逐步被颠覆掉,我们其实不需要那么多开发商,这个过程会持续好几年,我不知道五年以后我们还有多少,可能有50%以上的开发商不需要了,十年以后,我们看是不是会只剩下20%的开发商。
经济观察报:房企都在谈转型了,大企业防守能力会更强么?
田明:朗诗有朗诗的变法,万科有万科的变法。在正常情况下,大企业抗风险强,但是黑天鹅事件出现的时候,这个道理不成立。目前这个市场的调整对所有的大小企业,危机均等。
经济观察报:你认为朗诗的机会在哪里?
田明:以前我认为我们是细分市场,是一个差异化的产品,但是我觉得未来调整转型以后,我们做的事情将越来越成为一个大趋势,成为市场主流。因为前面的特征是,需求量爆发性的增长,阿猫阿狗拿了一块地,盖上房子就能赚钱。如今供求关系改变了,是去库存、消产能的阶段。到那时候,房子买来主要是住的,大家都要去讲究房子本身的性能,是不是健康环保、舒适。
经济观察报:哪些市场还可以进入?
田明:现在全中国都找不到好的市场,你说南京不错,合肥不错,你再去看看,所有的开发商,只有有研究能力的,都发现自己的城市不错,接下来发生什么?全部挤进去。出现一个洼地,水一定会进去。我们内部分析好了哪个城市能进,动作要快,你能发现,别人也能发现。
