飞利浦的蜕变：从大象到群狮
来源：中人网
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。"这是现任飞利浦全球CEO万豪敦给飞利浦的新定位。从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了"瘦身"。2011年4月，万豪敦接棒柯慈雷(飞利浦前任CEO)时，他面临的问题正是如何让从"巨象"变身为"群狮"的飞利浦"嗅觉更敏锐，行动更迅速"。万豪敦直言不讳："与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。"如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从2008年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。2008年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡
“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。以往，跨国企业的做法是总部决策，各市场负责销售，“业务部门推出什么样的产品，区域市场就销售什么样的产品”。但随着像中国这样的新兴市场的迅速发展，过去的决策机制已经成为阻碍业绩增长的绊脚石。“因此，为了更贴近本地市场，更好地实现在中国创新，我们还要在本地做出决策，实现为中国创新。”万豪敦说。
中国是飞利浦施行变革的“先驱”。在柯雷慈的任期里，飞利浦中国就获得可以单独进行损益核算的授权，这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。此外在人事和财务两方面，大中华区首席执行官孔祥辉也有决定权，他改变了过去大中华区在管理层级上的尴尬，成为区域市场的决定者。
“飞利浦有业务集团和市场两条线，我们把业务和市场结合起来，成为一个个‘业务市场组合’”，由业务总部和当地市场负责人针对当地实际情况，充分考虑产品的定位、定价、以及未来的市场发展趋势，共同做出决策。决策权下放的结果就是决策和创新的速度加快，产品周期缩短，从而能更“迅捷”地反映和满足消费者和市场的需求。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构，飞利浦正在探索如何使集权和分权两全的路径。“如果我们只强调区域市场管理，那么各个当地市场就变成了一个个独立的公司;然而，如果我们只强调全球的中央集权，不基于各区域市场的实际情况，公司是不会获得成功的。因此，我们需要找到一个平衡点。”万豪敦认为，要达成收放之间的平衡有一个前提，那就是，总部与各区域市场之间相互认同、信任，拥有共同的愿景和目标。在这个前提之下，还有两个保证条件：第一，必须要有充分的透明度，能够让总部知道各区域市场在做什么事情，如何做到的，怎么做的。因为有透明度，总部才知道区域市场需要怎样的支持;第二，明确责任。权力和责任从来都是相伴相随的。
