第五届亚太商业地产合作论坛--2013中国峰会
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【黄亮生】：大家好！我今天很荣幸能够跟大家分享这20年的经营管理，市场管理和开发的经验，首先简单介绍一下我。本身是从凯德置地出来，成立了开发顾问和管理公司。
在中国也跑了很多城市，在经营管理方面曾经也经营了酒店式公寓和SHOPPINGMALL，SHOPPINGMALL最多，大概有40几个，也是亚洲最大的开发商，简单介绍我们公司是做综合体零售和开发的顾问，经营管理。有1千万平方米的业绩。
今天我想介绍的课题有几部分，一部分是针对零售业目前是怎么样的状况。二，怎么样来规划出来，怎么把增值起来，然后才可以达净利润。昨天讨论做（瑞此），要达到净利润才可以（瑞此），怎么做。三，怎么样达到赚钱的模式，可持续的模式。投资商，怎么延长物业的生命期，现在有十年的物业，50年不落后，30年不落后，会讲为什么会做得这么好。
现在的动态是这样，我们有各式各样的竞争对手，包括网上购物，有很多替代新产品越做越大的开发商。在这个环节里边怎么样来对付大环境，这是一个很关键的点。
十年前做一个来福士、恒隆太容易了，2千万人没有购物中心。98年在台湾做第一个购物中心，95年中国中国购物中心，我做第一个。在天津没有综合体，我做综合体。在新加坡85年做最大的综合体，因为是空白点。但现在一线城市有1百到150个购物中心。二线城市，像沈阳有120个综合体，成都也有120个综合体，这个环节里你怎么生存，这是今天主要的课题。
首先了解资产升值的来源，怎么去找寻战略伙伴，这很关键，因为你没办法在5年、10年里把商业地产的学习经营累积，要整合不同的资源。你的模式是什么，主要是靠人脉关系，还是管理者，如果说什么都要做，可以，用20年、15年。所有大的开发商从这里开始。
香格里拉25年先就整合了维斯汀的管理系统，然后才有了香格里拉。你的角色是什么，做商业地产首先要有良好的土地资源，然后需要有执行能力，执行到后面的开发运营管理。再就是资本运作。
凯德是亚洲最大的开发商，他也一样整合，通过一样整合出来。其中有一个很重要的就是在开发过程当中选点、定位、执行、团队，有核心团队的话可以做10个、1百个。
还有流程，管理流程，没有流程摸着石头过河，靠总经理不行，他也会离职，也会到另外一家公司，所以需要系统的管理才可以做到。再就是退出机制，通过合作有地找基金，或者是做完了转到另外的基金，凯德的模式，再转到信托公司，因为他在外国有一个平台，在开始的时候你要有一个模式，一个退出的模式。登记在香港、新加坡，然后股票、股份在外面交换，很简单，税收也是比较低的。这是一个很重要的模式。
6年前做了5百个购物中心，找我们来做资源整合，做了现在的印象城。15个城市我们帮他做广告，什么城市适合做购物中心，应该怎么定位，你想到二线城市怎么定位，规模多大，应该有什么特点，做了5个印象城，很快地完成了。我现在把这个流程再细化。就是开发阶段，你在做什么，你在做决策，决策什么？选择战略伙伴，选择顾问，你选择你的产品，定位是什么。社区购物，还是超大型的购物中心，或者还是CBD MALL，产品里面的层高，里面的规划洞线都是决策，这个定了就可以了，错了就错了，结构不能用，没有人招商，没有人用你的物业，就是招商不成功。
还有什么是资产，比如说现在要收购某一个物业，要知道这里面的积淀是什么，这里面的物业怎么分割，综合体怎么分，酒店和商场在一起，有没有独立的空调系统，很多人不注意这个东西，最后要收购的时候说空调和商场、酒店、五星级不能在一起。
包括十年后需要重新定位，你的材料，机电没有人知道是哪一个供应商，所以资产要从这里开始。弄一个CD很简单，全部在里面。施工图全部在里面。你用1、2年设计来做好，然后用4、5年的工作来做出来。
运营阶段就是商家跟消费者是我们主要的客户，商家成功，我们成功，但你要知道怎么样来鼓励他，影响他，这就是管理。你怎么提高租金收入，你管理的制度要有一个流程，怎么管，招商管理，财务管理，等等，没有制度怎么管。比如说服务，我现在冰激凌掉在地下，在几分钟有人捡就是管理，这是指标。整个制度需要规划出来，叫SOB。
很多人没有考虑到运营，我们是50年的物业，50年物业在50年里面运营成本占到75%，就是投资本只是20%几，所以在策划的时候没有把所有运营节能方面，未来递增的空间没有规划出来，你怎么赚这个钱。我怎么去利用主力店，主力店你没有规划，没有规划的话等于5年后的物业没有递增的可能性。如果你规划的时候把餐饮、娱乐、酒店、写字楼，5年、10年、15年的规划都考虑了，5年后我这个物业空了，我应该怎么去利用这5千平方米的物业，怎么样来分割出来，这是递增5年后的空间。
包括合约期到了，放水养鱼，先拉进来是错的，实际上主力店和次主力店放在最弱的地方。沃尔马放在4楼，不可思议，在国外这么做，在中国也可以这么做。把沃尔马放在4楼，4楼6千，3楼6千，然后分出一部分来做招商，有垂直的停车库，沃尔马放在4楼和3楼，要不然地下没有容积率。规划的时候要把这些原则、空间规划在里面。这样才可以赚这个钱。
我们做开发商的工作，是在四个阶段，从战略再到后面的运营，前开发的时候有两年半的时间，你做的决策在资产里面就是运营成本和投资成本。
你的定位，你的团队，你的组合，你的退出机制，包括你的主力店摆放，等等。选择的材料、（积淀），包括机电的容量，如果想把零售改餐饮不可能，餐饮可以改成零售。所以机电的容量是排入，要有足够的容量，还有做体验，要增加餐饮，如果没有积淀的话不能做。了解信息的时候，发现层高不够高，（机电）不够，没有人租，那就麻烦了。所以所有决策在前面一年，这就是为什么要严谨地调研策划，要谨慎地了解竞争对手，要谨慎地了解市场细分，到底做什么样的地产，什么样的商业地产。
第8站是第一个物业转到信托基金的。93年就用（VIM）的管理方式，18个月全部开业。这个物业从93年到现在已经有20年了。每年递增7到8，过了两个金融风暴。我们把所有理想递增的空间预留在这里面，经过了两次的金融风暴。管理费可以维持整个运营，包括营销费可以拿到7%的收入。社区的物业经营了十几年，运营的时候要把运营成本控制好，要把我们里面的环境、卫生、安全（细节），风险在你手上。女孩子喜欢厕所大一点，要两倍于男厕所，厕所里的灯光，这些是细节的安全管理。让客户不知不觉喜欢你的商场。商场有没有充手机的设备，不只是管，在而是在不断地研究针对家庭式的，小孩子的，年轻人的，有不同的细分，不同的要求，包括里面的环境都不一样。
上海来福士是15年的产品，这15年没有进步吗？不可能没有进步，要没有进步也是没有用心地做。如果好好地研究空间，不可能供过于求你不能生存。受管理、营销管理，财务管理和运营管理。各式各样的收入从租金、停车位、营销费用，这也是一种收入。如果是营销管得很好，占到总收入的5%到8%，等于一天如果有10万、5万人，我在营销的时候，刚开始是放水养鱼。
应该找谁来替代不成功的，不成功的商家你怎么帮他，你还有装修，3个月，6个月，你怎么养它，怎么帮它。我举一个例子，在新加坡我们做了20几年，马来西亚、东南亚，有的商家做得很好，我们是用心用力去考虑，做得不好是产品不好，还是人力成本太高，或者是占的面积太大，是什么原因。或者还是营销弱，营销弱很简单，找几个高手来做。原来做得很好，现在做得不好是什么原因，是服务不好，还是什么，你来维护客户，怎么去帮它。
真正不行的话，需要替代它的是谁，看趋势有什么变化，什么商家会进来。例如苹果，苹果不会通过第三方，现在通过第三方。这是一个趋势。
最后是达到的经营管理，这是品牌资产。也就是说人家认可你这个来福士的品牌，你到哪里去，他到哪里去，商家跟你一起走，可口可乐的资产有两种，一个是品牌资产，超过了持有的资产。从认识度到忠诚度，知道你对个人的文化，需求等等，对目标都非常地了解。
十几年前用这个图，今天也用这个图，商家赚钱你才可以赚钱，我也揭示了一些例子，还有消费者关注它的需求，管理者，就是平衡在业主、投资商、基金、商家和消费者的中间，要把这三个平衡起来。不能只说每天增加租金，商家受不了，我前两个月在曼谷跟一个主席讨论（瑞此），我说（瑞此）有风险，每天每年要租金增值，如果人流没有增加的话，我可以维持多久。要商家赚钱，你才可以赚钱。不能说（瑞此）每年6%，这个6从哪里来的。
一般来说老的物业维护不好会下降，我们希望S是客服，不断地上去，而不是下降。刚才介绍了你要怎么去规划增值的部分。
过了10年、15年可能是你的定位不合适，不断地研究出来新的商机，然后怎么样来增值，物业增值的做法会举很多很多的例子。2万、30万，50万的都可以做。可能你们比较了解四川北路我们做的一个项目，叫玫瑰广场。玫瑰广场在四川北路的地铁上，跟一些基金合作，收购了一些物业。7万平方米，用了两年，在中信对面。
位置很好，但外立面太老了，我们重新包装，现在是成都北路最漂亮的，市长看了也很满意，用了两年的时间，速度也快，把外立面的系统弄好了。收购过来2万多，最少的是3万到4万。60%。
第二个项目在北京，这个物业空了60%，也是2、3万平方米，人流有4、5千人，外立面调整一下，开了一个通道。为什么开通道呢？建议旁边开一个通道，外立面改一下，洞线不用改，花6百万人民币来改造，从40%的招商率到98%，物业增值1.5亿，15倍。空间还存在，你要找到这个物业应该怎么样来定位，定位是年轻家庭。我看到这个项目。
还有刚刚前两天在马来西亚有一个物业空了10年，就在地铁站，没有人敢做，我说我来做这个项目。这是几年前马来西亚过来的。
洞线效率低，有地铁地铁就是有人流，看你怎么去找出你的生存在哪里，这定位。所以要把外立面重新做了，洞线也做了，增加租金，一期的租金没办法增值太快，但使用率10%，跟主席说投资已经拿回来了，放心，没钱我帮你找钱，不用怕，没钱帮你找。因为使用率已经增加了14，算过来就是物业增值了，就这么简单。
这个物业的洞线可以了，没有什么大的问题。有一个美食城，它很大的面积，它的面积是4、5万，我们找出2、3个别人没有的，全马来西亚没有的在里面。他做高端的，我做中端的，周围有很多写字楼。待会介绍来福士的历史。
最高的没有人要的，我做一个国际展览的概念，电影主题的展览，这种概念可以吸引人流。把它利用起来，带动人流从上面下来。滨海广场，这是20几年做的综合体，在新加坡，这是赌场对面的项目。20年前做的，从120亿到3百亿人民币。25年的一个历史。
大理石是原装的，还没有拆，运营成本控制在你的规划里边，你选择的材料，选择的系统，整个物业45万平方米在东南亚来看85年是很大的综合体，2500个客房，商场的主力店都可以单独卖，但现在一平方米都没卖。因为物业到了3百亿。
用了地砖，用了建材，一流的配件，已经用了20几年，所以不用再重新大量地装修，因为这些都是成本。这是滨海广场的物业。
63年就做了25万平方米，50年不落后，是中端和高端的物业，持有物业要长远来看这个物业空间，最关键的是空间，人流车流物流，层高，手扶梯、电梯，补角改，改的是格局。真正做购物中心的人没有第二代，第三代，今天说服你了。都是20、50年不落后的产品。
空间做好了，只是生活水平改了，新的概念来了，格局里换一下。空间不能改，空间改就是大量的投资，这里边有很多做开发商，做酒店的你们也知道一投几千万、几亿，所以真正的规划不要说20年，十几年的机会要规划在里面。还有未来的递增机会，投资成本控制好，运营成本控制好，包括未来的商家要求规划在里边。就这么简单。
这里涵盖了很多技术，把市场来细分好，1百个购物中心里怎么做，你是5万，你是8万，需要把市场弄清楚。现在很多做的调研报告马马虎虎的，简单的报告，没有用，看得多了。没有具体的方案出来说这个数据怎么去找到空白点。我怎么从这里面来找到与众不同，没找到的话怎么来定位你的产品。
用最后的一个例子，来福士从2004年开业时候是90块钱人民币一平方米，去年做到1千，10倍的租金，应该达到4到5倍物业的增值。这是典型在上海的情况。
我95年在武汉也做了一个保护建筑，最后也卖给了凯德，把未来的规划放在里面。物业应该慢慢上来。你的洞线没有问题，商家认可，定位是你的商家认可，我们的洞线，包括建材料已经12年、10年了，进去像新的一样。维护成本控制得很好。层高不用改了，有足够的层高放一线品牌。天鹅城就是矮了一点，不能做高端品牌，最后开了一个高端的购物中心。
这些资产管理要从开始塞策划的时候考虑好，决策好，怎么去整合你的资源，并不一定什么都懂，要整合专家、资源，包括资金资源，技术，等等，招商的，管理的，资产的，还包括怎么退出。
我们的公司在中国十几年了，包括腾飞，摩根史丹利等等，中国有嘉里中心，浦东嘉里中心也是我们做的，包括绿地，平安，等等。海航，我们的角色基本上是一个开发顾问，资产管理，经营管理，就是整合开发商的资源，互补我们的资源，人力技术上，或者还是外地的资本运作上。
我今天的介绍到此为止，感谢大家！
【主持人】：接下来还有一个资产管理的专家，美国哥伦比亚博士，对金融产品，包括酒店资产增值的研究报告非常有经验，有请李玉辉先生！
【李玉辉】：大家下午好！我今天跟大家讲一讲价值投资在酒店投资中的应用。其实我觉得刚才黄先生讲了很多内容，随时都可以用在我们的酒店投资之中。
尤其特别同意黄先生的观点，构建一个好的酒店资产，必须要在初期把投资，人的洞线等，这些都要设计得非常好，这样才能支持你长期优质的资产。
今天做的广告分四部分：
首先，价值投资。这是在证券市场上的理念，怎么样应用到酒店投资上。
二，解析一下中国酒店市场的大概情况。
三，酒店资产管理，以及价值在这里面的应用。
首先讲一下价值投资，价值投资是1928年哥伦比亚大学商学院两位教授提出来的，他最早是在教学中提出来的。这本书里讲了价值投资的理念和方法。49年写了另外一本书，向个人投资者来介绍价值投资的理念。
现在价值投资最著名的代表人物就是巴非特。价值投资主要用在证券市场上。在酒店投资上我们简单地总结，就是要低于酒店的内在价值来建造，或者是购入酒店资产。价值投资的三个基石，首先是正确的态度，二，内在价值。三，安全边际。
正确的态度就是你为什么要投资酒店，现在我们公司接触到的客户很多，不同的客户可能有不同的诉求，比如有些是政府的融资平台，它要开发某一个区域，做酒店是说要把这个地炒热，这个酒店的投资，建好以后每一亩地涨多少钱，这个酒店等于是白得的了。所以他在乎酒店的品质，以及这个酒店对这个地区带来的一个影响。
还有一部分是开发商，如果地点特别好，这个酒店将来很赚钱的话，他可能考虑的就是酒店本身的投资，以及这个酒店将来开业之后经营现金流得到的回报，还有酒店物业的增值。
再一个是在酒店周围有其他的商业，可能在综合体里，比如说旁边有住宅、公寓这些。你做一个品质比较高端的酒店，对周围物业的价值带动作用使得他可能在投资酒店的时候，即使知道酒店项目本身是亏钱的，但对周围物业带来的增值也会投酒店，这就是为什么要投酒店的正确态度。
第二点，酒店的内在价值是多少。也就是我刚才所说的不同的投资商对酒店的内在价值要求不一样。我后面会讲到我们会根据它的经营预算来预测未来的现金流，再根据造价来做回报。但如果是牵扯到周围物业的升值，甚至是周围地价的升值，可能要把升值的部分来加到内在价值里边。
第三，安全边际。相当于有一个安全垫，安全垫有多厚，这是安全边际。
下面我就花很短时间大概介绍一下中国酒店市场。这个表是从04到11年，根据中国饭店业务统计得到一些数据。其中蓝色柱子，ADR，就是平常说的平均防价，这个平均房价是说酒店里无论是套房，或者是以标间，算下来大概可以卖出去多少钱。
黄色的点是入住率，也是不分你酒店的房形算出来，一年下来这个酒店卖出去的间夜和可售的间夜数，相乘可以得到平均房价乘以入住率，不管有没有卖出去，只要有一间房带来一天的营收是多少钱。
从这个趋势来看，08年是平均房价的最高点，但入住率可能是一个比较偏低的数字，08年虽然房价很高，但真正拿到的营收部分并不是很大。我们在客房这一块最主要是追求入住率，但也要考虑房价。
09年是一个低价，无论是房价，还是入住率。10、11年数字来看是一个缓步上升的过程。这是一个平均每间房的毛利水平，我们这里说的是五星级酒店，有一间五星级酒店的房间，大概毛利是多少钱。2011数据大概是11万8千块钱。毛利率大概是在35%左右。
按照他们的分类，分类方法是说把全球某一个品牌酒店的平均房价列出来做排名，前百分之多少归为奢华酒店的级别，中间再往下百分之多少是超高端，是这么划分的级别。
这里可以看出来蓝色的是中国现有的供给量，比如说奢华酒店，现在现有的大概是10万间左右，红色部分大概是5年之后，5年内即将开业的酒店数目。有些项目刚刚开始策划，大概是这样的概念，从奢华酒店来看大概要增加56%的房间数，超高端大概是54.5%，这个过剩是供给过剩，据我了解现在比较典型的是天津。
国家的政策，尤其是对高端餐饮这一块影响是非常大的，我前一段看到一个消息说济南的高端餐饮，很多店要么改品牌，从高端往中端走，不改品牌的话，菜品也好，佳味也好，有一个从高端到终端的降级过程。
新酒店和老酒店价钱一样，肯定会选择新酒店。老的酒店市场占有率可能存在一些压力。最近几年人力成本在酒店支出占的比例越来越高。
再下面就是能耗费用的增加，能耗费用的增加有几点原因，有可能是酒店结构一开始就有问题，另外一个可能是在管理过程当中有些管理不善导致能耗费用的增加。这都是给酒店的盈利带来了很大压力的几个点。
下面我们就看一下酒店资产管理，这里是业主和资产管理双方要对酒店进行资产管理。主导是由业主来主导，管理公司在业主的主导下，对酒店资产有一个实际的管理过程。
我们看一下业主和管理公司，因为他们的身份、角色不同，对酒店资产的诉求有所不同。管理公司追求的几个目标：
第一，长的管理期限。因为他们有一个估值，如果是期限比较长的话，那酒店价值也是比较大的。
第二，扩大酒店品牌的覆盖范围，扩大影响力。
第三，维持品牌的系统标准。
如果大家想做酒店的话，在这里想提醒一下，待会下一个环节会跟两位酒店管理公司的人来做个讨论。但我想提醒的是系统标准是他们不会退步的地方，如果你们有酒店，或者是想做酒店的话，这一块你们不要去他谈，他们不会退步的。
然后他们追求管理期限内的管理费，如果大家做酒店的人都清楚，管理费分为两个部分，一个是基本管理费，每一块钱的收入他们要拿走百分之多少多少，这是基本管理费。再一个是超过毛利率的那部分，毛利那部分他们要拿走一个百分比，那是奖励管理费。业主期望得到资产投资比较良好的回报。
第二，物业升值。物业升值不仅仅是酒店本身的物业升值，还有对周围酒店物业带动的升值。
第三，要维护和提升资产的价值。在酒店资产运营当中怎么来妥善地维护它，并且提升它的资产价值，可能涉及到一些物业的维修，如果再大一点涉及到物业的改造。
第四，追求长期稳定的价值。大家投资酒店都不希望看到一年高，一年低，波动非常大，都希望看到一个长期、稳定的回报。
第五，在物业升值这一块提到对其他物业的带动，不仅仅是物业价值的带动，比如说对人流、客户方面的带动。
下面简单介绍一下酒店资产管理的概念，这一块列了一些内容，这些内容都是在酒店资产管理概念里面，这里面每一项内容如果你觉得你的物业、酒店有问题，可以请管理顾问来做事情。
它目的是这几点：
第一，购置优秀的酒店资产，这在建造和买入酒店资产所需要注意的问题。
第二，保持酒店的良好运营，这是酒店运营期需要关注的问题。
下面两个：如果是个集团的话，是个战略层面上的，就是酒店资产的保值升值，还有对酒店集团的战略规划，是很好的补充、带动作用。
大家看起来比较乱，我简单地梳理一下，分为三个期，一个是酒店的筹备期，酒店筹备期我们所关注的是酒店定位，也就是说根据当地的市场，你的地块，你定位是渡假酒店，还是会议型，商务型的，这是一个酒店的定位。酒店订位决定了酒店的设施，你配备的房间，比如说里面的套房数，你的餐厅，里面的餐厅数，以及宴会厅的大小。
刚才所说的事情都决定了以后，就是投资测算了，根据你的设施，你要大概算一下酒店需要多少钱才可以建造出来，另外包括业主，或者是集团对物业要求的回波率，收益率是怎么样的。这是投资测算的部分。
下面两项可能更具体一点，设计管理和开业采购。下面我会讲到在酒店整个成本里面，其实7、80%在设计阶段已经决定了，你在后面改动不了了。在设计这一阶段如果能够管理好，这对酒店资产，就是以一个更低成本建造出来高品质的酒店。
第四部分：开业采购。这部分一会儿也会跟两位酒店管理公司的老总来探讨这个问题。
第五部分：运营期。运营期是业主所需要关注的业绩管理，你要知道这个酒店达到什么样的一个业绩，达到及格线也好，或者是能够满足投资方的要求。一般跟行业标杆相比，就是竞争市场上竞争酒店的业绩来比。
再一个是资产的改良。刚才也提到了，比如说有意大利餐，结果意大利餐因为所处的环境，或者是种种原因，业绩非常地差，那你是不是考虑把这个餐厅换成其他的物业形式，或者说如果当地喜欢东南亚餐，你可以换成泰餐，或者是换成其他品位的餐厅。
退出期。如果考虑退出的话，退出通道，是像国外物业的（瑞此）上市呢，还是说把它卖出去。不管你把它卖出去，还是做上市也好，它的资产估值很重要的，要明明白白知道这个物业值多少钱。
再就是交易的构架，通过什么样的方式，这里面涉及到的就比较多了。比如说是一次性现金买断呢，还是用债的形式，然后债转股啊，因为不同的买方和卖方，因为种种原因，包括税务筹划方面的原因，不同的交易架构对他们来说有不同的影响。
这部分我刚才讲过一些，就是正常地做一个酒店定位和投资测算大概的流程图。首先我们通过项目的资源特点和行业趋势，地域市场特点来对酒店进行定位。比如说当地的城市情况，青岛的话大家肯定会想到偏旅游为主。
如果是北京的话，大家会想到偏商务为主。还有地块所处的位置来对酒店做一个定位。定位完成之后，我们就要考虑你目前市场上竞争酒店的设施特点，以及需求，通过一些调查，通过一个访谈，会得到一些方面的信息。有些现有的设施不能满足，比如说有的地方目前酒店比较老，会议室比较小，但当地有很多大型的会议，如果定位为一个商务，会议酒店的话，可能在宴会厅和宴会是的设置上有些反映。
这样决定了酒店设施之后，我们就来预测业绩，酒店一般来讲现在的开发周期可能是3年，这是一个循环，如果发现投资回报比较低，甚至可能不赚钱的话，就需要重新考虑，酒店定位需要重新考虑酒店应该是怎么样的，直到不停地循环，酒店定位等满足要求了以后，最起码是一个比较优秀的酒店资产。
通过代建酒店的预测来算出未来的现金流，另外我们通过酒店的定位，以及刚才我所说的设施规划，比如说客房有多少间，会议室多大，餐厅多大，这样来计算出来投资成本。这两项相差就是安全边际，如果说内在价值是6个亿的话，待建成本是5个亿。
通过现金流和成本，可以把酒店项目的收益率算出来，现在大部分投资方可能更注重的是内部收益率，我们通过现金流和成本，也可以把收益率给算出来。看有没有达到业主对项目的要求。
做个总结：酒店开发是投资行为，回报率有两方面：先进回报率，酒店经营产生现金的回报。
再就是资本的升值，跟住宅升殖一样，住宅物业也会有升值。我们更注重的是资产的后续，就经营期长时间段的回报。在做酒店定位的时候，我们一般来讲从5个层次来考虑：战略、身份、竞争、发展路径、资源充足。其中竞争和发展路径形成于酒店的产品定位，需要满足定位的三个元素：自然禀赋。比如说你的地块是怎么样的，平整的，还是有一个山坡，再或者是在海边的话，离海边距离是怎么样的，海景看上去是怎么样的，这是自然禀赋。
历史传承和地域文化可能跟它所在的巨大区域城市，或者是地区相关性更大一些。如果我们酒店的投资成本超出了你当期酒店的单位价值，也就是说这个酒店投资是失败的，刚才所说的你的投资如果比我们现在得到的内在价值还要大，那你这个投资一开始就是亏本的生意。这个并不是说真正地亏钱，而是说应该达到的目标没有达到。
酒店营运的固定费用一般占到收入的35%，这个意义上来你在酒店规划的时候功能分区，以及合理的机电设备，这些重要性比你外立面更重要。
在酒店的运营期的资产管理，左边是我们关心的一些数据，右边是我们的一些手段，通过收益管理，以及竞争组合和市场的跟踪，经营预算审查，以及一些成本的分析，可以对酒店资产有一个了解。通过这些了解，我们对资产管理会提出一些自己的方法。
可以通过各部门的员工数目配比，以及薪酬结构来看是不是合理。这个参照标准是市场上的平均值来看一下。还需要看酒店自身的定位，你的定位要比其他会高出很多。
还有各个设施的经营状况，比如说你有几家餐厅某一家餐厅效益不好，那是不是可以考虑下面的改造呢，改造其他的餐厅，觉得会议室不够用，改造会议室。
最后一点就是FFE，维修维护储备基金的使用。一般来讲由酒店管理公司来提出来，我们业主那边要看出一下是不是合理，如果说合理的话，我怎么样用最小的成本来达到酒管理公司所要求的系统标准。
在这里面以改造项目来距离看一下价值投资怎么应用。比如说知道改造前的经营状况，可以预测改造后的状况。比如说亏5块钱，你现在做完以后赚10块钱，这个差值是15块钱。如果说这对其他的设施也带来一些价值的变化，也需要考虑进来。
通过改造计划的话，会得到改造这个项目的成本是多少，这个是所获得的安全边际。这是改造项目时候比较有用的方法。
目前高端酒店增长非常快，预计是存量的50%以上这样会给酒店的投资方、管理方带来很大的压力，对投资、管理提出精细化的要求。关于这一点想用更形象的例子来比喻，这是赵总经常用的一句话，现在管理酒店就像毛巾拧水一样，利润是一点点挤出来的。
使投资人获得投资回报的价值最大化。想说一下酒店价值不仅仅是酒店物业本身，如果周围有写字楼，公寓，住宅也需要考虑到对其他物业的影响。
第三，酒店资产管理是全程、全面、全方位的管理体系，贯穿于资产酒店的整个投资周期。刚才大家可能注意到了，我并没有讲退出，退出说实话在中国的案例不是很多，而且可能主要还是以直接买入酒店资产为主，这主要是根据国内一些现行的状况，尤其跟税务这一块有关，所以没有列在这里。
第四，酒店投资、酒店资产管理当中要合理地使用价值，投资的方法来构建优质的酒店资产，以及衡量酒店投资和改造项目。相信用例子可以说明价值投资在里面的作用。
大概今天报告的内容就是这些，看有没有什么问题？
（圆桌论坛）
【主持人】：不好意思，可能大家觉得我怎么还没走，主要是这三个环节由我们三个人来讨论一下酒店投资和酒店资产管理方面的一些问题。首先我想还是请两位来自于管理公司先对他们公司做个简单介绍吧。
【吴旭伟】：我先做一下介绍：我来自于新加坡的泛太平洋酒店管理集团，这是新上市的一家酒店集团，73年就在新加坡上市。目前我们集团下面拥有和管理的酒店有41家，目前在国内有8个点，3个酒店在开业，5个酒店在施工和做前期筹备。我们属于新加坡的家族，是一个家族酒店。
我们集团上个星期新加坡宣布集团在未来两个月做些资产组合，上周对外宣布可能会在新加坡进行退市，因为我们这个酒店集团在资产运作方面来讲做得非常好。
包括我们这个酒店集团的负债率控制在5%左右，而且我们这个上市公司在过去的15年中也没有通过上市平台来进行融资，我们通过最大股东家族自己投资来进行。
接下来会从新加坡来进行退市，然后专注于把资产和酒店管理集团分开，专注于做酒店管理集团这一块。资产这一块会有些其他的战略考虑。我们酒店集团有40家酒店，有一半酒店是集团自己投资，有一半是我们做的传统管理委托合同。新加坡目前（瑞此）比较热，也会有多方面战略资金考虑。我相信国内很多开发商如果做酒店集团，特别是做到一定规模也会考虑有类似的动作。
【郁国刚】：万豪集团是美国的上市公司，目前为止大概8千多家酒店，分布在80多个货币。除了万豪酒店这一个品牌以外，万豪在全球是18个品牌，在中国是9个酒店品牌。除了万豪，还有万丽酒店，JW万豪酒店，丽丝卡尔顿酒店，万怡是4星级的，万豪行政公寓。还有三个品牌大家不可能不太熟悉，但已经进入了中国市场，包括宝格丽酒店，是非常高端的精品酒店，（易迪迅）酒店，（奥童格）酒店，万豪在上海已经开了20家酒店。在中国还有差不多60家酒店在建，万豪目标是到15年年底能够开到1百家酒店，这是我们集团大致的情况。谢谢！
【主持人】：我想问问两位，两位认为各自的优势是在哪里，比如说大规模、小规模这方面的优势。我想请两位给大家讲一讲。
【吴旭伟】：不同的企业有不同的定位。我们下面有两个品牌，泛太平洋，还有（冰乐雅），定位在5星级以上，时尚5星，一个可能是入门5星的概念，一个是传统豪华的5星概念。集团战略目标来讲并不希望在未来变成另外一个洲际，或者是万豪。希望品牌覆盖到3星、4星、5星、6星、7星，全功能的酒店集团。
我们集团的战略目标，从地域上来讲叫泛太平洋酒店集团，所以只关注于泛太平洋地区，包括我们的北亚，中国，东南亚，澳大利亚和北美。集团定位来讲不会去到中东，或者去到欧洲。
从品牌定位来讲未来也没有说要到4星级，3星级，以及往7星级市场来开发。5星级酒店定位决定了没办法达到万豪洲际有上千家的规模，仔细研究每个集团的话，万豪和洲际大部分酒店集中在3、4星级，5、6、7星级做得也不错。
很难比哪一个集团的特色怎么样，每个集团秀逗自己的定位，有的可能定位为全国性大型的物业开发商，不管是从经济型用房，终端，高端，或者是豪宅全面开发。我们定位于一个中高端，或者是高端的，但并不是超开豪华住宅开发商的定位。从这里来找市场的细分定位。
【郁国刚】：万豪集团优势在这里也不想多介绍了。今天还比较关注业主对酒店投资，或者是对酒店管理方面的问题。万豪专注于做酒店管理的公司，采用的轻资产的策略，跟泛太平洋不太一样，它的自己持有的比重很大。无形当中步伐方面不会特别快，而万豪是轻资产的公司，持有和租赁的不到30家酒店，也就是说整个数量不多1%，大家的发展战略步态一样。谢谢！
【主持人】：下面要代表下面的业主来提一些问题，如果想投资酒店，想接触国际管理公司，可能第一个问题就是，我的项目对方是不是看得上，想请两位判断项目的时候有什么要素是他们所看中的？
【吴旭伟】：万豪集团在中国有9个品牌，这是针对不同的市场，所以它相对的要求也不太一样。不过整体而言我们会从几个方面来考虑这个项目应该做什么品牌。第一个要素，这个市场已经成熟劳动什么程度，也就是说从全球和中国来讲处于什么样的地位。
丽思卡尔顿是在一线城市，北京、上海各两家，香港1家，三亚一家，还有深圳和广州，对不起，是8家酒店。可以看这个酒店当中最核心的位置。JW万豪酒店除了一线城市以外，还有主要的二线城市，所以看这个城市到什么样的地位。
另外，这个项目在城市当中属于什么样的位置，刚才我也谈到了，比如说要做的是丽思卡尔顿的酒店，那希望是CBD的位置，中央商务区的位置是最成熟，最好的。包括商业地产都一样，位置位置，还是位置。
对JW来讲并不一定要是最核心的位置，但要是核心的城区，避暑说看到万豪的时候，像这个酒店不能说是最衷心的位置，是在上海，然后在上海相对离成熟的城区不远，或者是靠近这个城区的位置。
万怡已经做到嘉定这样的位置。上海以前认为比较郊区的位置，我们做了万怡。所以这个位置对我们来讲也是核心的考虑因素。
再一个是业主自己做项目本身，定位定到什么样的水平。比如说以丽思卡尔顿为例，如果是做一个单体的酒店，这个单体酒店得达到酒店的作用。如果做的是一个综合体，比如说写字楼，酒店做的是丽思卡尔顿，旁边的写字楼不能是非甲A级的，比如说百货的话，希望是高端百货。中国目前做得最成功的百货，一个是上海的IFC，就国金中心，那个顶楼就是丽思卡尔顿，北京最成功的华贸中心算是其中一。南京最成功的百货是德基广场。
你项目本身和其他业态能够匹配到什么程度，这也是我们的要求，还有业主对投资这个项目跟万豪来讲大家是不是有一个共同的理念去做出一个像样的酒店，不希望你花万豪的钱来做万怡，不希望你把万怡做得这么好，万怡达到万怡的标准就可以了，当然有一个幅度，但希望你围绕一个标准来做。做一个万豪，也别告诉我们说按照丽思卡尔顿来做，这是投资回报的不对等。否则我们的品牌体系会被打乱。
我们会从这几个方面落评估说这个项目我们应该做什么品牌。要把产品品牌，产品规模定好位。
【吴旭伟】：品牌有特色是比较重要的东西，对我们来说对于物业本身的特性，包括开发商开发的概念，我们更为关注一些。比如说像泛太平洋的酒店，名字里让人感觉到了海边比较清新的感觉。所以对于泛太平洋的城市选择，希望是沿海城市，这不会拿到中国的内陆来做。
这个酒店所选的位置靠近河边，或者是靠近海边的位置。我们进入中国比较晚，但定位、品牌概念来讲我们比较类似的是香格里拉的品牌，因为香格里拉这四个字也是世外桃源的意思，到了酒店以后像到世外桃源。
对于来自于一个东南亚的新加坡酒店集团来九讲，我们希望在绿化、休闲的概念上做出一些特色来，特别是在做管理的前提下，希望业主有类似的一个共识，就是说我们这个酒店会是一个比较有特色的酒店。同样地对于我们的（冰乐雅）的品牌，希望建筑在绿地边上，或者是公园边上。希望我们所在的区域，项目的定位能够反映出这两个品牌的特色。
【主持人】：简单总结一下两位的发言，也就是说首先业主投资方要想清楚你想要一个什么样的酒店，如果周围项目也是你开发的，需要有一个匹配。你要好了才去找酒店管理公司，因为我们实际接触也听说过，有些只是拿了地，到管理公司说这块地是我的，你跟我谈哪一个品牌吧，这样对管理公司来说很不希望看到的，因为希望看到的不仅仅是地理位置，还有你开发一个整个的思路、理念是什么。
如果下面有想投酒店的，尤其是第一次投酒店的投资方、业主一定要想清楚你想要一个什么样的酒店，你周围的物业配置，或者说首先环境是怎么样的，拿充足的资料来拿到两位老总面前，然后他们才告诉你这个跟哪一个品牌比较匹配，进一步商讨，而不是拿一个地图就过去了，这样效率会很低。
下面我想了解的问题是说：前一段可能大家都知道洲际集团的官司事情，我看了一下新闻，其实我个人感觉最主要的可能是高层人员在酒店里面的每一个任期都不是很长，当中还空闲两个月，没有总经理的情况。这个问题可能比较尖锐，想请两位讲一讲，怎么处理快速扩张，以及怎么处理与高级管理人万之间存在的矛盾。
【郁国刚】：酒店流动，每个集团有自己的情况，但酒店行业来讲酒店总经理的流动，，这不是非常新奇的事情。我们从10年开始真正地在中国做酒店管理公司，目前我们有三个开业的酒店，宁波、苏州和厦门。明年天津酒店会开业，未来有两个品牌，珠海、成都、三亚。对我们来讲未来也会有4到5个酒店的阔叶，目前的做法从1月份开始，所谓的一个叫总经理，或者是中高层的快速培训计划。因为我们在中国易于，东南亚，世界上有30家酒店左右。邀请我们的总经理可能在他的酒店里面选出高等职位的人，节他们培训。这里可能有20家是自己拥有的酒店，那进行轮岗非常方便。让一些有才华、有潜力的人在不同的岗位来适应，然后不同的地区进行轮换。这些中高层的骨干可能就是未来开发的主力。
国内从我们集团分布来讲也是比较稳妥的，包括明年5月份开业的天津酒店，目前4个酒店：厦门、苏州、天津、宁波，除了宁波以外，另外三家酒店都是自己投资的。三家酒店也是自己所设想的，没有上海酒店的情况下，所谓的
南方、华东、华北人员的培训基地，或者是适应的基地。你做管理合同情况下，业主很难接受澳大利亚，或者是从东南亚空降的总经理。通常业主能够接受总经理的话要有国际经验，要有国际知识，也需要有中国的经验。会在这三个酒店里来进行轮岗培训，或者是至少担任过驻店总经理的岗位，这可能是运营方面的设想。
【吴旭伟】：人才问题是任何一个快速扩张当中集团碰到的问题，不过对万豪来讲第一，就是万豪在全球的酒店数量非常多，就意味着我们可以调动的资源会比较多，全球3千多家酒店，而且有1千多家是五星级定位的酒店。全球有1千多个总经理可以调动。像欧洲、北美其实增长没有这么快，增长最快的是亚太，会考虑总经理全球怎么样来调动、平衡。
中国区已经开业的酒店有63家，如果未来3年每个月开一家酒店，每年十几家酒店，我们的人才储备量60多家酒店，开业酒店还是比较地丰厚，支持十多家酒店的发展我们认为压力不是特别大。
第三，我们还是有一个非常好的内部人才梯队计划，尤其对梯队的总经理而言，希望他有比较好的总经理经验，打江山和守江山不太一样，老的酒店会提拔一些总经理，目前运转下来非常顺畅，没有太多的问题。
从目前整个酒店行业来讲的确人才的流动率非常大，平均下来整个酒店现在30%几一年的人才流动率都是行业内成为比较正常的情况，所以这已经不是十年前大家做酒店的情况，当时一年有10%的流动率已经觉得比较高了。现在不是这样的市场了。中国酒店行业要经历快速成长期时候必须要碰到这样的问题，无非就是怎么样来应对好，处理好。谢谢！
【提问】：……（没拿话筒听不清）
【郁国刚】：谢谢刚才的提问。我觉得在中国市场里出现了这样一个酒店快速增长的情况，这主要还是由于市场环境所造成的，大家知道作北美和欧洲可能它的GDP来看，有关GDP基本上属于停止增长的状态。像北美地区，美国是1点几、2点几的GDP增长率。而酒店就经济的晴雨表，当酒店快速发展的时候，势必会造成客源需求的增加，而这又反过来促进酒店大量地投资兴建。
其实在中国你去看，比如说十一五计划当中，中国GDP基本上控制在11.6%左右，十二五计划会放慢到7点几，经济仍然在继续发展。
十一五计划期间中国航空的人流也差不多是11%点几的增长量，就是航空、坐飞机的人。
第三，看外商投资，中国的外商投资增长比例差不多每年是10%上下，中部和西部增长在加快，而东部在放慢。
包括你看中国的人均可支配收入，大家看工资
就知道了，中国过去3年多平均的工资增长是37%，所有这些东西都会带动对酒店的需求。在这样的情况下，如果中国的酒店，比如说高端酒店是10%几的速度在增长，实际上供需关系是比较平衡的。最近广州有很多豪华酒店开业，上海在世博前有很多豪华酒店开业，北京在奥运前有很多豪华酒店开业，这样情况下酒店供给大于客源的增长，这会导出租率在那个时间下滑，或者是客房收益会下滑。
从今年或者是去年年底来看，即使增加了这么多酒店的情况下，基本上达到了07年最好时候的水平。上海去年的日子比较难过，今年从我们仆役监测到的数据，已经又恢复了增长，实际上中国豪华酒店供给增长是中国快速经济发展所决定的。
大家在投资酒店的时候也注意到酒店是一个长线的资产，除非持有2、3年卖到，注意短期内供给关系的平衡，长远来看基本上整个供需关系还是比较平衡的。
谢谢。
【吴旭伟】：我们有自己投资的，也有1到2个是管理合同。对我们来讲要在上海、北京、青岛、三亚等市场来寻找它的细分市场。所以我们可能对整个宏观面的研究并不是特别透彻，但落具体项目里去的时候，就项目而言开发商，包括前期定位的顾问公司，包括我们的营销策划概念，希望在那个阶段把它来做出亮点，脱颖而出。
看了关于商场、SHOPPINGMALL的介绍，是不是未来不能做特色开发了呢，我想肯定不是这样的，因为有很多同行也在做这个。同样酒店行业里也扮演这样的角色。其实从全国来讲供需还更大一点，但有些城市供比较多。我们去的城市往往来讲的确供大于需，或者是供需市场比较饱和的情况下，我们进去了。所以我们采取的姿态和措施就会有所不同。对于我们的挑战也会有所不同。有些开发商可能上来跟我们一讲就说希望能够做一个耳熟能详的品牌，比如说像洲际、希尔顿，这里的开发商不是我们合作的目标客户，因为谈率地讲泛太平洋这个酒店品牌有非常高的知名度，但是中国目前来讲80%的开发商可能还没有接触，或者是听过这个品牌，但如果去新加坡就可以看到。新加坡这两个品牌总共有8个酒店在经营中。中国立足于做好产品，在细分市场上做出蓝海。
【主持人】：两位是从宏观、战略层面上讲怎么应对供求不平衡的关系，实际上酒店管理公司有很多战术层面上的东西。比如说有会员的计划。据我了解像万豪的话，印象数字是40%把，在一些大中型城市大概40%客源是他们所贡献的。全球50%，他们有区域性的销售办公室，还有些城市用些手段来调控这些。我们要相信国外的这些品牌酒店做酒店管理可能有上百年的历史，不光是战略层面上4看好中国，另外战术层面上有很多方法来解决这些问题。
所以我觉得业主在投资的时候就是刚才黄先生提到的问题，最核心的问题一个是你综合体的定位，你综合体所处的位置，所面对的人群和酒店品牌是不是匹配。至于战术层面上的东西，我相信酒店管理公司也会尽力地会去把这个东西做好，甚至做不好的话还有很多手段，这里不多讲了，比如有些惩罚措施。
时间不多了，看还有什么问题？
【提问】：像万豪这样的酒店可能也不是自己持有的，想问一下净利润是多少？净利润多少算是合格的，对于五星级酒店来讲。
【主持人】：这个问题我先回答吧，首先要说明一下，国际品牌所采用的会计制度跟中国所用的会计制度不一样，他们所采用的就是刚才所讲的毛利，算法根据统一会计准则来做的会计报表，所以跟一般所认为的毛利不太一样。
比如说刚才所说的毛利不含酒店的物业税，你每年的保险费用，这些都是不包含在内的。具体说包含不包含，一个是可以去查统一准则。每一份酒店管理合同后面都有详细的说明，哪些扣，哪些不扣。
提到净利大概是多少，我印象中全国平均，不不说好坏，就说平均全国大概15%左右把，15
还是20。
【郁国刚】：对管理公司来讲因为管理公司是一个管理者，我们不是投资者，我们能控制的，能负责的就是酒店的经营利润，以及经营成本而不是业主的相关费用。比如说万豪酒店3百个客房，差不多做到4.5个亿的投资，随便举例。但有些业主成本控制得很好。比如说大家知道像万豪两年就把一个五星级给盖出来，而有的要盖5年。
讲净利润的话就要讲折旧。管理公司无法管理业主怎么折旧，也是业主在做这个帐，建筑20年可能就折掉了。
比如说要讲净利润的话就要算利息，而利息又要涉及到楼的资产评估。比如说投4.5个亿，但是业主通过各式各样的杠杆，贷款额可以贷到5个亿，这些不是管理公司的人可以告诉你说这么做这么做，只能说人工成本我要控制到多少，能耗成本控制到什么程度，这个可以做，是职责范围内的事情，其他事情不是职责范围内的事情，做不了，也没办法替业主说应该怎么算应该算，这是业主应该独立做出的。
第二，如果你要了解酒店净利润的话，这些业主多多少少有些调整，折旧，或者是利息，因为不希望这个帐面上有很多净利润，净利润要交很多的所得税。但可以去查香港几个上市的年报，比如说香格里拉，可以看净利润是多少。香港的会计准则和大陆不一样，会看到说酒店净利润收益是多少多少，包括半岛酒店，可以看一下那个，那个是可供参考。谢谢！
【提问】：三位老师好，最近这段时间我出去也住了一些酒店，提的问题是这样的，现在五星级酒店趋势来看，有些精品酒店，比如说前段时间可能是快捷酒店经营形式比较好，现在实际升级到精品酒店。我最近出去住了一些比较有特色的酒店，比如说在北京的四合宾馆，是梅兰芳的故居，梅兰芳曾经住过的地方，还有民间的客栈，包括古香古色经过改造的酒店。未来以文化与酒店相融合的精品酒店发展的形式如何？
第二，我们知道酒店五星级对硬件是有要求的，但目前来讲硬件并不是达到五星的标准，没有申请说五星，但软件、文化、特色方面具备了一定的元素，一定的因素。这样的酒店会不会对现在的一些五星级酒店有冲突，未来酒店发展是怎么样的，就想问这样的问题。谢谢！
【郁国刚】：从中国市场的发展来看，包括全球的发誓趋势来看这应该是很好的方向，也就是说客户选择酒店的喜好会越来越多样化，他们对传统的酒店可能有些人喜欢，有些人未必喜欢。我觉得从方向上来讲这是一个发展的趋势。
不过在中国市场里大家对精品酒店的定义非常地不太清晰，换言之精品酒店时候，并不一定是有设计感就是精品酒店。在中国卖3、4百块钱，放到国际上定义说这是精品酒店，那会非常地勉强。
第二，规模不太大，精品，落实精品，不可能5百个房间就是精品酒店。我们不认为W酒店是精品酒店，你看很多客房做到4百、3百多间，那不叫精品酒店了。
设计方面会有独特的风格和特色。如果是中规中矩的酒店，你叫精品酒店也比较勉强。全球称之为真正意义上精品酒店的，比如说阿曼算是精品酒店。万豪集团只有一个酒店叫精品酒店，就是宝格丽，所有酒店不超过1百个房间。全球开了三个宝格丽酒店，全国平均房价是1千美金左右。设计有宝格丽意大利的风格，所以定义为精品酒店。
中国会叫成精品酒店，只是带有一点设计感，规模不大而已。一个大的国际连锁要去经营这种酒店的时候，难度会比较大，因为它的规模效益不太明显，比如说只有60个房间，每个房间卖1千块钱，出租率80%，算收入也就是1千、2千万的收入。这时候比较难经营。万豪9个品牌当中实际上真正只做了一个精品酒店，像（易迪迅）希望做到1百个房间以上。
您提的五星级酒店标准，中国五星级也一部分是硬件，一部分是软件，综合得分达到450分就是五星级酒店并不是说每一项都可以达到，只是说加起来达到就可以了。也有国家新评标准也有一个制度，有特色的小酒店，它可以不按照一般的五星级酒店来打分，可以特殊对待，另外有一个考核机制，一个是比较传统的五行，一个是小型的，有文化特色的。还有一套评估制度，如果做的是小型酒店，做得好会挂五星，基本上是这样的体系。
【吴旭伟】：讲到目前一些酒店标准装修是五星，甚至超过五星，但配套不像五星这么全。这在世界上是比较多的。像做综合体的开发。很多综合体已经是一个综合性的体验。综合体里面已经有餐饮，SPA，甚至亚历山大会所，包括我们也看到有些专门的会议组织者，会租下来做精品会议。会发现有些综合体里面已经把酒店传统的功能给放在综合体里面。综合体里面本身就提倡一种体验式。留给酒店只有一个大堂，或者是一个客房。
这类产品未来在中国是比较多的产品，如果一顶要打分的话，它是综合的评分，但有的东西是一票否决制，你把房间造得再好，但如果没有游泳池的话，国家四星级也不会评给你。不过旅游局给你一个特色五星的替代方案。从投资回报率，经营概念上来讲这也是非常好的。
在新加坡1月1号在克拉克码头新开了一家酒店，采用绿色建筑的概念，获得了很多奖。它有类似于我前面讲的酒店，其实它有自己的餐饮、SPA，但做得非常迷你。客房做得非常有特色。有一面垂直规划墙，艘浪布置了很多绿化。可以降低对空调的依赖，走到酒店里就像走到丛林里，这个酒店的客房面积也不是特别大。现在在新加坡卖的价格达到人民币大概1700多元一晚，比泛太平洋卖得还贵，因为整个设计感，包括所处的位置都非常好。
我们这个酒店连着地铁站，新加坡其实也是寸土尺金，这是我们只有开发的，未来程度上抓住它的价值，有一部分是后台办公，可能传统上来讲财务部、人事部是在B2，为了充分挖掘资源，我们包给了地铁商铺，有一部分做了特色的餐饮。充分地挖掘了B1、B2，1到5层的价值。同时这些价值分散到SHOPPINGMALL以后，并不降低酒店客房的价值。卖到1700元的话，其实在新加坡的价格里面已经超过洲际，喜来登，甚至接近于威斯汀这样的酒店。产品做了投资以后，自己的信心也是非常足。这个产品在中国来讲也是很好的概念。
【主持人】：由于时间有限，我们讨论的环节可能就不得不结束了。如果大家还有什么问题，待会结束之后私下里再探讨，下面把话筒交给分会场的主席。
【会议主席】：感谢三位嘉宾精彩分享，对酒店的投资进行管理。代表主办单位感谢大家这么耐心地参加下午会议。感谢大家！
（结束）
