中梁地产范成军：中梁招采管理之道
2020注定是不平凡的一年。在年初遭遇的新冠疫情中，奋战在防疫一线的是医务工作者；在复工复产的新战场上，房地产及上下游供应链冲上了前线。随着“防疫”工作进入常态化，房地产有序复工复产的状态持续稳定的同时，传统线下沟通交流的限制及面临紧凑工期的要求等问题日渐显现，房地产行业的新需求造就了房地产供应链高品质、筑匠心和产品力三大新痛点。继5月15日优采平台2020金采供应链合作大会在网上首发之后，6月13日，2020年首场金采供应链线下合作大会在上海举办。
本场金采供应链大会特邀绿地香港、中梁、大华、弘阳四家开发企业传授“招采秘笈”，13家优秀供应商携自己的黑科技同台竞技，更见证了优采与虹桥采购联盟战略合作正式签约启动。快手作为优采的短视频战略合作平台和映目平台一同对本次大会进行了线上直播，让本次大会成为了房地产圈层在线上线下的一次盛会。
会上，中梁地产集团招采管理部总经理范成军以《中梁招采管理之道》为题发表演讲。
中梁地产集团招采管理部总经理范成军
以下是演讲实录：
范成军：各位同仁，大家下午好！大会主题上写的9个字，我觉得很有意义。
首先是“高质效”，现在无论是房企发展，还是合作伙伴的发展，都要讲究一个高效、高品质。第二个就是无论是房企，还是合作伙伴，在项目落地过程中一定要有匠心，所以优采起的主题是“筑匠心”。第三个，房地产行业经历了几个阶段：第一个阶段可能是拿一块地，无论你运营能力、管理能力强还是弱，这个项目都能赚钱，有些项目的利润率20%甚至30%，那个时代就叫黄金时代、暴利时代。第二个阶段，投资驱动型转化为运营驱动型，一直到现在，很多房产公司还是运营驱动型。这个面粉大家买得都差不多，你高一块，我低一块，本身差不多，但是如果我能够把这个产品快速造起来，把面粉做成面包，又能快速卖出去，那基本上房企规模是OK的，我们叫做运营驱动型。第三个阶段，我认为是产品、品质和服务的时代。产品、品质、服务，肯定离不开我们的合作伙伴。
今天也是借这个场合跟大家讲一讲，前几年中梁发展很快，特别是中梁这家企业的招采管理到底是怎么做的，怎么去支撑公司的快速发展和扩张，今天花点时间给大家做一个简单的介绍。
首先跟各位介绍一下公司的发展历史。实际上中梁的发展历史还是非常久的，1993年在温州初创，最开始就做了一个项目开发。2002年，中梁走出了温州，走出了浙江，走到了江苏苏州，深耕长三角。2009年，整个公司的多个项目、多个品牌统一为中梁地产。2014年，中梁正式迈入了百强房企的行列。2016年2月27号，中梁正式搬到上海，也是中梁快速发展的一个起点，一个最重要的缩影和推动器。2017年中梁整个规模就进入了品牌前29强，当时规模增长速度很快，基本上是每年翻一番，到2018年就冲破了千亿。我记得18年有大概20家房企公司冲破了千亿。2019年中梁完成了整体销售规模稳定在1500亿以上。今年上市公司对外公告是1620亿。我们希望花2到3年的时间把内功夯实，把各个条线的管理加强，把组织拉开，最终为公司下一步的发展做好过程当中的助力。
来看一下中梁的项目分布和全国布局。目前中梁已经完全实现了全国化的布局，实际上这个工作于2018年就基本完成了，目前进入了24个省市，包括直辖市，进了大概140多个地级市，最近新进了河北邯郸和安徽黄山，目前还在看新疆的一些土地。含一年之内交付的项目总共大概是590个。
中梁是多层的组织架构，包括控股集团，下面是地产集团，我们是属于地产集团板块。地产集团下面有7个大区，大区划分比较简单，就是东南西北中。其中东部的经济比较发达，分为山东、江苏和浙江3个大区。大区下面是区域公司，我们的区域公司相对于很多房地产公司的城市或者双城市的城市公司，现在大概有60个区域公司。因为总共进入150个地级市，所以每个区公司管2、3个地级市。我们以前是这么分布，区公司可以跨省市去拿地，现在基本上就是周边，也有利于提质提效和增加产品力。
规模增长下，中梁采购需求持续增长。区里面我们实现了总包招标大概2百单，因为目前单个项目的体量也增了，以前体量小大概10万方，现在控制在15到20万方，但是总的数量是减少的。景观和精装修数量比较多，我们是指交付级的装修，基本上呈现节节攀升的态势。
2020年目标投资拿地总额达7百亿元，现在预计完成了一半。我们在排名上基本上是前10、前15，拿的项目多了，总包自然就多了。
自从2018年中梁跨入了千亿级以后，我们的目标还是比较大的，虽然只管一个条线、一个职能，但是百分之五六十的时间在夯实组织，百分之三四十的时间放在业务。我们在业务中把整个组织做了明确的定位，打造了学习研究型、廉洁高效型以及简单透明型的组织。
学习研究型，持续赋能培训，提升招采专业素质及经济算账能力，合理管控成本。如何加强赋能和学习高效，对于我们来说是非常重要的课题。
廉洁高效型，定期考核巡检，确保合规合理，杜绝贪污腐败，确保项目正常开发。中梁跟很多头部房企、腰部房企做的动作，包括管控手段，基本上差不多，加强月度、季度、半年度和年度的统检。
简单透明型，分层分级授权、业务流程全线上，公开透明，有效预警、控制项目风险。业务上不断加大授权的同时，也加强审核。去年12月份，我们把权限变成了下级管理，包括组织的绩效考核、任命等都是由集团统筹，下级组织有一定的建议权、选择权和否决权。
中梁整个核心高管团队比较年轻，平均年纪是30多岁，80后，包括我们总裁也是87年的，所以公司文化倡导简单透明，与合作伙伴交往和合作的过程中，希望合作伙伴给我们提供比较好的产品、服务，同时我们自己内部强调各级组织要给合作伙伴提供好服务，开发商也要有服务的意识，确保真真正正实现项目上的合作共赢。
核心业务方面，我们主要强调4大类，非常简单清晰。我们内部经常讲一句话，把复杂的事情简单化，把简单的事情重复去做、用心去做，在这个过程中提高效、提质效自然能够提上来。
第一类是招标管理。从去年开始，我们逐步打造一个公开透明的招标环境。什么叫做公开透明呢？一个是减少招标的程序，原来我们很多的线下回标、纸质回标是两轮和三轮的回标，现在都推行一轮回标，做到简单透明。另一个是要求各级组织的一把手，原则上不得向招采组织推荐单位。我们希望真真正正敞开大门，做到真真正正的公开和透明。
第二类是供方管理。这个过程当中，我们提了7个字，叫做“引选用育激留出”。我们自己内部反复去提倡，现在已经形成了一个非常强烈的共识。什么共识呢？就是中梁各层级组织的人员，真心希望像对待员工一样对待我们的合作伙伴。
在座的各位基本上要么是公司的老总，要么是部门的老总，要么是老板，下面都管着员工。我们怎么去管员工呢？首先对待员工要真心对他，不能坑骗他，同时要给员工创造发展的平台。他只要做得好了，那对应的年底奖金也要拿得多一点；他的能力经验提升了，我们也可以去提拔他。
所以我们把对待和管理员工的理念转化到对待合作伙伴身上，希望做得好、有能力的合作伙伴在我们体系内一定多做，在最开始做一两单活的时候一定要做一乘一，什么意思呢？他们做我们的一单活，一定要有利润可以赚钱，这样后面可以多做几个项目。单个项目如果做得好一点，我们可以给2%的奖励。
中梁无论是对施工企业还是材料企业，从来不是单向压价格。我们希望你有利润，但是你的利润稍微薄一点，因为我们现在开发房地产利润也薄，普遍来看6到8个的净利润点已经相当不错了。我们希望通过薄利多销，最终确保合作伙伴在中梁内部去做一定是可以赚到钱，利润总额逐步提升。
我们跟其他的开发企业类似，做得好的供方如果价格合适、服务跟得上，我们会从一般的合格供应商提升为战略供应商，战略供方之上还有更高的层级。如果升级为战略供方，比如涂料或电梯，我们一年下来可能有5到10个亿的采购额。我们找两三家供方，如果能吃得下、服务好，那就是这两三家供方企业，非常简单透明。我们也会定期做履约评估，评估优秀的可能下个时期不用招标，而是直接合作。
第三类是材料战采。我们提了一个理念，叫做5G时代。G就是英文单词good的首字母。哪5G呢？好品牌、好品质、好服务、好价格和好信誉。
什么叫做品牌？中梁发展到现在，包括很多头部企业发展到现在，选择材料供应商的第一个前提肯定是品牌，品牌一定要过硬。我们实际上跟优采平台也有一些业务的结合，优采平台每年会发布500强开发商首选供应商，这个测评榜单我个人觉得还是比较有权威性。如果供方不在这个名单之内，可能连入库的门槛都够不上。
好的品牌不代表你的品质就是不错，我们希望好的品牌代表好的品质，但是好的品质一定要落地。
价格肯定是优胜劣汰、合作共赢。如果你想做工程做十几个点的利润，现在这个时代肯定是不可能的，因为我们开发商的利润也是个位数了。
我们战采要求是99.9%要落地，各个合作伙伴如果跟我们合作或者是未来想跟我们合作，一定要把服务提上去，服务优先。你服务不好，那其他的两个牌子就多做一点，你少做一点，甚至是约谈暂停，退出我们的战采体系。
甲乙双方合作也好，开发商跟材料供应商合作也好，一定要保持一个公开透明的良好信誉。我们会做背调，包括很多同行也很熟悉，经常会去了解，如果在其他的房地产公司里供货有问题，我们自己也会比较警醒。
第四类是招采系统。招采系统目前主要还是PC端的，我们未来会有2.0、3.0版本，希望通过线上的简单操作，使得合作伙伴直达我们的系统。为了方便大家去关注中梁的动向，我们也专门做了一个中梁招采公众号，相关信息都会定期在上面发布。
我们希望库中选优、优中育强，最终培育一批与中梁共成长的合作伙伴。
最后祝愿本次大会圆满成功，希望开发商、合作伙伴，各位同仁不断去加强合作，真真正正每个项目做一乘一，实现合作共赢，谢谢各位！
