大华集团武桂英：大华供应链管理实践
2020注定是不平凡的一年。在年初遭遇的新冠疫情中，奋战在防疫一线的是医务工作者；在复工复产的新战场上，房地产及上下游供应链冲上了前线。随着“防疫”工作进入常态化，房地产有序复工复产的状态持续稳定的同时，传统线下沟通交流的限制及面临紧凑工期的要求等问题日渐显现，房地产行业的新需求造就了房地产供应链高品质、筑匠心和产品力三大新痛点。继5月15日优采平台2020金采供应链合作大会在网上首发之后，6月13日，2020年首场金采供应链线下合作大会在上海举办。
本场金采供应链大会特邀绿地香港、中梁、大华、弘阳四家开发企业传授“招采秘笈”，13家优秀供应商携自己的黑科技同台竞技，更见证了优采与虹桥采购联盟战略合作正式签约启动。快手作为优采的短视频战略合作平台和映目平台一同对本次大会进行了线上直播，让本次大会成为了房地产圈层在线上线下的一次盛会。
大华集团 成本副总监兼商务合约部经理 武桂英
会上，大华集团 成本副总监兼商务合约部经理 武桂英分享了《大华供应链管理实践》。
以下为演讲实录：
武桂英：大家下午好！很高兴有机会来跟大家分享大华供应链建设实践。
首先介绍一下我们的企业，大华集团的定位是城市更新运营商，聚焦的是更新和运营。大华集团成立于1988年，迈入中国民营企业500强，实力进驻中国20多座重点城市，并且拥有全国7个平方公里的新城开发，服务于近70万人居。
大华集团企业发展有几个比较有意思的时间点.第一个是成立之日，6月1日成立，我们年年可以过六一。1992年是企业第一次更名。1998年是企业正式更名为现在的名字，相约九八。1996年，其实是集团第一个3.5平方公里超大型住区“大华社区”建设。2002年是承接了浦东六里的3.3平方公里社区，这个社区开发了将近20年，目前楼盘还在继续卖。
2009年，大华集团迈进房地产“百亿俱乐部”行列，首次荣获中国服务业企业五百强。2014年开启了全球化布局，开启海外之旅，进驻海外3个城市。2017年，大华集团未来战略方向的定位，紧跟国家“一带一路”的大政方针，挺进西南重镇——昆明地区，另外拓展了粤港澳大湾区。大华集团的战略核心区域，包括了长三角、上海地区、港澳湾、海外城市。
大华城市更新模式，有三大特征，包括以人为本关注民生、尊重历史传承文化、构建产业平台可持续发展。大华致力于城市更新30年里，致力于“城之新生，焕新美好”，是每个人、每个企业都希望的。
从企业来说，当前企业规模适中。但是从组织结构来说，从100亿到300亿到500亿就是一个快速扩张过程，大华除了强调设计和施工两个标准化，采用的是阳光集采和采购联盟化，采购的联盟化主要是加入新虹联。
一个企业体现的价值观是体现在它的每一项招采上，大华的采购价值观：公平、公正、公开，与供方合作共赢，共同成长，满足项目高效周转的需求。
这是供应商的登陆网站，所有入库的单位必须要在门户上注册，然后通过考核进入体系，大家才可能有进一步合作的机会。
针对供应商管理，有三个小结，首先是整合行业资源：资源共享，信息互通。第二是建立统一入口：所有供应商统一注册，统一服务。第三是打造反馈闭环：动态跟踪，优胜劣汰。通过“华筑”系统对供方日常履约情况及时跟踪，客观评价；供方履约评估建立在日常的管理记录上，确保公正、客观，解决了供应商评估定级滞后，强调过程管控。
招采原则主要有集体决策、策划在先、充分竞争、三权分立。三权分立上，比如招标采购部和商务合约部之间是背靠背，与供应商接触的人是不接触商务价格的，那与商务相关的人原则上他不直接对应供应商，保证招标相对来说是比较客观的。另外技术又是不同条线的，相互制约达到一个最佳的平衡。
在招标的过程中，也有一些排他性的设定。档次排他性，集采品牌同一档次内唯一排他。区域排他性，集采单位在指定区域服务，该区域内业务排他。唯一排他性，能力满足的情况下，集采单位仅确认一家单位。采取品类排他性方式，形成规模效应，减少厂商二次销售等费用；根据产品线、装修标准、服务能力、区域性价比、供方培育等纬度综合考量。
最后，招标管理要从全方位360评估，1、规范内外明确：协同在线，5R管理，5R是适时、适质、适量、适价、适地；2、前后牵引联动：合约规划，计划牵引 ；3、协同左右提效：设计、工程紧密联动4、上下业务穿透：洞察需求，数字风控。
关于招采执行原则。保证招采独立性、前置定规则、实名推荐人、强执行力、契约精神和廉洁自律。关于招采的独立性，比如现在都是平台，因为单向是有竞价的，包括战略每轮都回标，竞价环节里所有人包括总裁都是看不到这个数据，只有出了结果大家才能看到。因为人给予逻辑系统进行输出，比如熟人经济在系统里是不好使的，集团有自己的原则。
美好新生，时代新境。联合同行，共赢可期！谢谢大家！
