奥山控股张金：奥山控股未来战略规划
4月28日，“同筑-共担奋进-拓局”奥山控股2019年度优秀供应商发布会通过独家战略发布平台-优采平台线上发布，在各行各业都期待复苏的后疫情时代，由湖北布局全国的奥山控股以此次线上发布会，充分表达了与各位合作伙伴共克时艰、和谐共赢、开拓进取的决心与信心。会上奥山控股副总裁张金、助理总裁徐平利、研发设计中心总经理戴专分别介绍了奥山控股多元的发展战略、产业驱动的产品特点和共同发展的供应商合作理念。
会上，奥山控股副总裁张金：奥山控股未来战略规划以《奥山控股未来战略规划》为主题发表演讲。
以下为演讲实录：
张金：
欢迎各位合作伙伴莅临奥山控股供应商的网络大会，今天代表奥山控股给大家简单介绍一下整个奥山控股的发展历程、战略规划、奥山控股整个为我们战略规划而做的一些能力的准备，也便于各位供应商能够充分了解奥山控股，能够和奥山控股共同成长。
首先我们看一下整个奥山控股的成长经历。奥山集团成立于1997年，我们是从家装起步，1999年开始正式进入房地产行业，之后参与了一些物业、影视、教育、冰雪等多元化投资，目前奥山已经成为一个多元化的集团。
我们从2018年开始进行全国化的征程，从阜阳、嘉兴等地产项目开始，逐渐向全国各个城市去拓展。2019年奥山控股把管理总部搬到上海虹桥，更进一步坚定了我们走向全国化的过程。
整个奥山业务涵盖了八大业态，包括冰雪、商业地产、影视、教育、旅游、酒店和金融，整个奥山的地产、冰雪和商业我们会在后面的介绍里给大家深入去讲。
我们简单看一下奥山的其他产业。这里面比较有特色的，包括像奥山影视，我们参拍、投拍了很多主旋律的电视剧和电影，也在国家级的奖项上面斩获颇多。
奥山旅游是相对比较有特色的，我们在恩施开发了21平方公里的梭布垭石林景区，这个景区相对来说年龄比较悠久，自然地貌、风貌给人的感觉非常舒服，也适合暑期度假，吸引了整个武汉周边很多的客流。
其他比较有特色的，包括像奥山教育，我们联合整个武汉最有实力的武珞路中学，做了整个奥山武珞路办学体系，这个中学的整个教育质量在武汉基本上是数一数二的。其他像我们的金融、物业都跟着奥山的整个多元化板块在持续前进。
奥山集团在成立20多年以来，也获得了各种各样的荣誉，集团层面在整个湖北比较有影响力的企业，包括湖北民营企业百强。地产层面，连续多年跻身全国房地产百强前列，并且也在相关的合作伙伴的评选当中，凭借地产+冰雪的综合实力跻身全国50强。我们的创始人、董事长邬剑刚先生获得的个人荣誉，包括杰出楚商，百强贡献人物、湖北省劳动模范等等。
从2018年开始，奥山把旗下最有实力的产业，奥山的地产、冰雪和商业整合在奥山控股旗下，形成了未来整个冰雪+地产的主要业务架构。这也是未来在港股资本化的主要平台，我们一直在强调奥山控股是以成为中国最优秀的冰雪运动休闲方式的缔造者为愿景，在这个基础上逐渐提升我们在全国的业务比重。
使命愿景
我们简单来看一下奥山的愿景和使命。这块我们其实跟其他公司不太一样，我们的使命有两条。第一个就是我们做什么样的产品。我们提倡为社会提供优质冰雪休闲产品。另外一个，我们把整个操作团队或者整个内部团队作为我们的一个产品，我们要打造多层次的合伙人的团队。
我们自己的使命和愿景，在冰雪层面其实比较清楚，因为奥山相对来说切入冰雪这个产业比较早，我们毫无疑问会成为整个国内冰雪产业和冰雪运营的一些领头羊。对于地产，我们定位比较清晰，因为奥山起步于湖北，我们给自己的定位是“区域龙头，全国新秀”，但是我们对自己成长的愿望是比较强烈的，我们也明确要求成长的增速一定要高于全国行业的平均水平。对于整个奥山商业，除了为我们奥山自有的开发综合体做相应的商业运营之外，我们也希望通过奥山商业自有的运营能力的提升，成为行业合作伙伴的一个资产增值的专家。
对于成长方向，我们也定了一个基本的要求，叫“有质量的增长”。第一是我们强调增速，第二是强调成长的质量，第三是强调风险控制能力。这里面我们有几个基本的要求。
第一个是债务结构，一定是要有安全的财务杠杆比率的基础上，来适度的放大我们的财务杠杆，提升我们的增长速度。
另外是合理的布局水平，我们叫1+2+X，就是我们在做透湖北的同时，逐渐向长三角和成渝去扩散，在这个基础上我们要有对应的布局，要有十个有竞争力的组织。
最后是我们相应的产品结构。虽然我们是强调地产+冰雪，但是我们也是强调我们的住宅+冰雪的综合业务基本上的结构配比在7：3，我们会严格控制标杆型重资产项目的数量。这是我们整个成长基本的要求。
在这个基础上，可以给大家透露几个概要的“数”。第一个50，是我们在2023年要有50个冰雪的项目在全国落地，这是非常明确的成为整个冰雪产业的头部企业。第二个50，在于首先我们要保持50%以上的年增速。第三个50，是在2023年要进入房地产企业的前50强。20也很清楚，我们要围绕我们的1+2+X的战略布局，全面布局我们20个核心城市，这个其实是我们的核心目标。
成长阶段
对应的我们的具体增长体量大家就可以看得出来，整个奥山未来会有一个非常明确的或者异乎同行的快速成长。整个成长我们自己分为了几个阶段：
首先还是打基础的阶段，在这个基础上：一个是持续深耕湖北，另外一个是做大我们1+2的区域，第三就是现有的项目快速的开发落地，在这个基础上形成自己内部的比较合理科学的体系。
第二个阶段是塑造品牌阶段，这个阶段我们可能已经形成了初步的全国化的1+2+X的布局，然后也有了20个冰雪业务，逐渐在全国有一定的品牌知名度，这个时候我们有比较合理的或者说比较高效的内部的管控体系，自己内部的组织相对来说也比较有竞争力。
第三个阶段是创一流的阶段，这个时候我们明确可以进入我们地产行业的50强，累计实现50个冰雪项目的开发。最后打造成一个完整的奥山内部的生态系统。这是我们整个的成长的步骤。
核心优势
对应的相对比较大的战略规划。对于奥山控股来说，相对来说有几个核心优势。
第一个就是整个多元化的产业背景，因为在目前我们更强调内容的地产开发的大的行业背景下面，整个奥山控股的股东奥山集团给我们提供了多元化的产业背景，对于地产业务和冰雪业务的成长会有比较明确的助力。
我简单介绍一下。一是金融。我们发起了湖北第一个民营银行，参股了众邦，做了类似的基金和房地产金融的平台。另外一个就是我们自己的一些教育，围绕着刚才武珞路的教育展开，我们做全龄化的国际化的教育集团。在这个基础上，我们相应的一些物业、影视和旅游，给我们未来的整个地产和冰雪业务的开发会提供更多的内容或者产业化的支撑。这是我们觉得整个奥山集团的一个多元化的产业背景对我们控股核心业务成长带来的帮助。
另外一个比较明显的优势，从奥山1997年成立以来，我们一直在以武汉为核心的大湖北持续深耕，在武汉地区积累了比较多的一些从金融层面一直到合作伙伴、客户层面的资源优势，我们会把这些资源优势用透、用足，进一步去强化我们在大湖北深耕的一些资源优势。目前我们在湖北绝大部分有影响的一些地市都会有一些核心项目的布局。
第三个优势，相对来说跟传统住宅企业相比，我们有比较明确的冰雪+住宅的双轮驱动的一些模式。整个奥山从2003、2004年以后就一直在思考，在未来整个地产开发的过程当中，有哪些内容或者是有哪些产业能够给我们的地产企业更多的一些助力，我们借着冬奥会的契机，再加上整个国家3亿人上冰雪的战略要求，我们选择了冰雪运营作为我们的核心主业之一。第一就是整个住宅和地产的开发给整个冰雪运营会提供比较充足或者持续的现金流的来源，冰雪产业的整个开发和运营会给我们的地产提供更多的一些资产增值的帮助，未来我们在地产、冰雪和商业整个奥山控股内部的三大主业之间会形成比较良性的从开发到现金流，一直到整个资产运营管理的良性循环。第二个是我们觉得比较有优势的是机制，整个奥山控股把产品分为两类，一类是提供给客户的产品，另一类是我们觉得奥山控股最大的一些资源和财富是集中在整个奥山的运营团队上面。所以我们把打造多层次的合伙人作为我们的愿景之一。现阶段我们结合了现在行业内共有的，从超额收益分享，包括项目跟投，一直到持续的投融消的专项的持续激励，作为我们的短期激励。在中长期上面我们已经落地了多层次合伙人的机制，是希望通过多层次合伙人的机制能够把一些优秀的人吸引到奥山这样一个平台上来，持续地放大他们的价值，在帮助奥山成长的同时，也能够成就我们的内部合伙人。
这里面的合伙人会有不同层级，也会汇集到不同层面的一些员工或者是我们的一些经营团队。在未来我们是希望整个奥山会形成一个比较完整的平台型的组织，就是奥山提供一个平台，那么无论是内部还是外部的合伙人，可以利用奥山平台的一些资源和优势，在这个平台上形成自己的一些事业的小的合作平台，这样的话大家会形成一个利益的共同体，也会形成荣誉的共同体。这个我们觉得是对于奥山来说，相对比较有优势的一点。当然整个机制我们也在持续的推进当中，或者持续在优化。这是我们觉得奥山比较有优势的地方。
对应的其实有一些东西我们是觉得持续在努力的，也就是持续在优化的，能够保障我们的愿景、战略目标能够持续落地的，跟大家简单介绍一下，分为以下几块：
第一是我们对于一些投资的要求。首先房地产行业有一句话就是拿地决定了70%，所以我们始终把投资作为我们最核心的准入门槛来要求。
另外一个就是对于房地产，无论是制造化也好，还是整个房地产行业对运营能力要求越来越高的时代也好，我们始终把我们地产的运营体系和商业冰雪的运营体系作为我们最核心的能力持续在打造。然后是持续的在做我们的多元化融资通道的打开。在这个基础上，无论是房地产头部企业还是后进企业，基本上都一直在强调我们标准化产品的打造，后面我们整个研究院的负责人也会跟大家介绍一下我们标准化产品打造的成果，在这个基础上我们始终强调奥山是一个开放的平台，这个平台既对内也对外，始终秉持一个务实的态度，汇聚多元的合作伙伴，能够助力奥山控股持续成长。
最后是整个企业的成长最终还是离不开人，我们始终强调以奋斗者为本的企业文化，能够汇聚不同的人，聚集到奥山控股的平台上面。
首先是精准城市。在整个湖北的深耕优势打开之后，我们持续的讲进入全国化的进程，除了湖北之外，我们深耕中部，包括湖北，大武汉区域，包括辐射周边的整个长沙、南昌、郑州这样的一些中部的核心城市，在这个基础上我们叫深耕长三角和成渝，这也是我们一直以来比较强调的。第一个是长三角，作为整个中国经济发展的轴心，另外，成渝作为整个中国未来西部城市群的最具有成长潜力的两个城市，是我们未来深耕的一个区域。在这个基础上，我们对于每一个区域的成长会赋予一定的资源优势的基础，我们叫做培养百亿区域，另外一个布局20个核心城市。前面已经讲了，我们会形成10个有竞争力的区域型组织。
三大漏斗和六条标准
未来我们会形成围绕着1+2+X模式，形成相对比较明确的大的区域组织的设置，帮助我们整个奥山控股大的战略目标的完成。
在这个基础上我们比较强调的是科学的投资和对于投资流程标准的把控。我们一直讲的是整个奥山控股对于投资标准的坚持，我们叫做精选项目。精选项目分为两块，第一块是对于项目本身的财务目标的要求，我们自己内部会有比较明确的项目的现金流回正的时间和内部的自有资金回报率，包括我们净利润率的要求。在这个基础上，对应着项目的一些区位，包括项目的体量，之前我也一直在说我们严控商住比、严控地货比，保证我们的项目能够符合现有的公司发展的要求。
整个投资其实我们会分为几个流程来控制，我们叫“三大漏斗”，这其实也是对标头部企业我们自己梳理的结果。首先整个项目的选择，城市和区位符不符合我们的一些要求。另外一个是整个市场的周期、存量、市场的健康程度是不是能够保证我们项目运营的一些最基本的安全性。在这个基础上，我们才会考虑对于整个项目是不是符合我们对于财务目标的要求。
通过我们的三个漏斗和六条标准，来确保我们投资的项目的成功率会大大提升。
通过地产大运营体系的建设，从围绕着利润率提升、成本管理、费用管理、税务，包括我们自己一些资源和资金的管理，通过排名、奖惩，包括比较先进的一些机制，进行专项的激励，来保证整个运营效率的提升。这里面会包含一些工作的潜质，工序的穿插、未来的工法的创新，通过一揽子的动作来提升我们地产产品的周转速度。
在这个基础上，对于我们来说，最有特色的还是全产业链冰雪运营的体系的打造，其实整个冰雪项目围绕着我们的冰雪培训，包括冰雪的一些赛事和冰雪的演艺，会形成我们自己俱乐部和会员的机制。在这个基础上提升我们整体的冰雪运营的收入和冰雪运营的能力，未来也可以逐渐对外去释放和输出我们对于冰雪运营的体系，形成全产业链冰雪的运营。
在这个基础上，对房地产企业而言，融资是相对来说比较重要的一环。从大的逻辑说讲，所有的融资分为两块。无非一个是股权，一个是债权。我们因为现在是非上市企业，这里面列举的所有的整个融资的一些动作，除了上市之外，其实基本上我们都会有涉及。我们自己的原则就是在市场上行的时候尽可能能提升负债，市场下行的时候，尽可能降低权益，逐渐提升我们全方位融资的能力。在这个基础上，无论我们对于体系内外的合作伙伴，始终秉承着开放、务实的态度。我们简单列举了一些合作伙伴，这是一些实例，从地产一直到金融，包括上下游，外部的智库和产业，我们都形成了比较好的内外部的合作关系，我们一直开玩笑说，这个就是未来奥山的一些朋友圈。我们一直围绕着奥山朋友圈的建设，持续的在推进跟各位合作伙伴的深度的合作。但是今天整个供应商大会其实也是秉承这样的一些目的。
第一是务实，让大家深入了解整个奥山。另外一个是相对比较开放，只要是合乎标准的一些合作伙伴，我们都希望大家能够共同在奥山控股的一些平台上能够共同成长。
最后一个是给大家简单介绍一下奥山的文化。相对来说我们一直在对标学习，注重人才体系的打造。我们围绕着奥山的需要，除了向头部企业、逐步引进标杆企业的人才之外，也比较注重内部的毕业生或者内部青年团队的打造。在这个基础上，我们一直在强调“以奋斗者为本”，在内部能够形成一个努力拼搏的氛围和文化，实现大家能够创造价值，进而能够分享价值，能够让奋斗者切切实实得到回报的机制。在这个基础上，努力打造有温度的企业文化。虽然有明确的激励机制，但是还是希望通过企业文化和企业价值观的一些统一，能够打造一支有理想、有追求、有战斗力的团队。
这些就是整个奥山控股的大概的情况，今天跟大家简单介绍了一下。第一是告诉大家整个奥山制定了比较宏大的成长的目标，我们说心有多大，舞台就有多大。另外一个是表达一下奥山对于各位合作伙伴的感谢。第三是表达一些奥山的诚意，希望大家能够聚在一起，能够助力奥山快速成长，也能够使各位合作伙伴分享到奥山成长的一些果实。谢谢大家。
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