亚士王永军：赋新时代动能 打造亚士可持续发展生态圈
10月13日至14日，来自全国建筑涂料、保温、成品板行业的2000多名与会代表，齐聚位于安徽省滁州市全椒县的亚士创能综合性智能制造基地，共同参加亚士20周年庆典活动。在本次亚士20周年庆上，亚士创能董事、副总裁王永军以《赋新时代动能，打造亚士可持续发展生态圈》为题，介绍了青春亚士新时代的战略文化，以下是会议实录：
各位嘉宾、亚士同仁，下午好！
在亚士20周年之际，我非常荣幸代表金钟董事长和公司管理层，与大家分享青春亚士新时代的战略思想和文化理念。
企业的战略和文化，犹如一个人的志向和品格。人与人成为挚友，需要知面知心，志趣相投；企业与企业之间也是如此，“道不同不相为谋”，所以我们希望通过与大家分享亚士的“道”，进一步认知亚士。
亚士过去20年取得了一些成绩，其中正确的战略和先进的文化起了决定性的作用。去年，亚士这个青年学生赴京赶考，在中国证监会通过了企业界的国考，成为中国3000余家上市公司的一员。这是大家对亚士过去成就的认可，更是对未来成长前景的信心，以此为里程碑，我们迈入了青春亚士新时代。
一、发展环境
在重大的转折点，我们需要有一些顶层思考。从那一刻起，我们就在不断问自己三个“什么”：该想什么、该做什么、为什么。回答这三个“什么”，我们首先看看青春亚士新时代处在一个什么样的发展环境中。
从宏观看，我们处在一个快速变化、稳态终结的时代，没有边界，好像什么都可以做(互联网家装、新零售、上下游延伸、跨界发展、PC建筑等等)；又好像什么都很遥远，充满着不确定性，不知道敌人在哪里，朋友在哪里(去中间化、降维打击、迭代、颠覆，听了直哆嗦)。冲动和焦虑相伴。
从中观看，行业竞争格局正在发生深刻变化，产品同质化、价格透明化、企业两极分化(上下游、本行业)、都在喊没利润，都在谈行业洗牌、兼并重组。企业面临的首要问题似乎不是发展问题，而是如何活下去，一派“山雨欲来风满楼”的景象。机遇和困难同在。
从微观看，企业面临着成长的烦恼，企业发展到一定阶段(站起来、富起来、强起来)后，具备了进一步发展的实力，和进一步发展的迫切性，但如何实现新一轮发展，增长驱动力在哪里；是专注细分，还是多元化；是强大好，还是持久好(强大不一定持久，最强大的秦王朝，也是15年最短命的王朝)。思考一个接着一个，脑子不够用。自信和困惑相随。
二、战略蓝图
面对这样一个一切都在重新定义的最好时代，也是最坏时代，亚士该想些什么呢？
金钟董事长在上午的演讲中作了回答，“为时代立心”，与时代主旋律同频共振。
确实，面对这样一个时代，如果我们还停留在津津乐道于过去的成功经验，还停留在孤军奋战，还停留在追求精致的利己主义，那么它一定会成为时代的弃儿，在时代巨人面前，只有“弃儿”和“宠儿”。
与时代主旋律同频共振，那时代的主旋律是什么呢？八个字：创新、赋能、协同、共享。
基于这些认识和思考，金钟董事长提出了 “赋新时代动能，打造亚士可持续发展生态圈”的战略蓝图。
我们用一张图来理解这句话。共三层，第一层核心圈由亚士与亚士最重要、最密切的四个群体(客户、员工、股东、供应商)组成；第二层动能圈，像轴承的珠子，是亚士可持续发展的驱动力要素，包括文化、机制等生态体系；第三层势能圈。
大家发现，亚士生态圈是一个同心圆。是的，亚士的战略蓝图就是要和大家一起打造一个“共创共享”的“同心圆”。
我们意识到，这是一个难度系数非常高的战略蓝图，因为同心并不容易，总有人“嘴巴在说新时代，屁股坐在旧时代，内心还在想着封建时代”，一边要享受生态圈的好处，一边又不愿意牺牲自己眼前的既得利益，甚至有意无意地破坏着生态机制(就像一边对腐败深恶痛绝，一边自己在做桌子底下做交易)。这不是关键，因为在生态圈战略思想和战略蓝图之下，不但这些都是技术性问题，甚至亚士未来做什么、怎么做，也都是局部战略问题，甚至是战术问题。
我记得孙中山先生有句名言“时代潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”只要我们在战略层面达成共识，我们就能找到最大公约数。否则，我们在新时代、新事物面前就会犯 “看不见、看不起、看不懂、来不及”的战略性错误。
三、文化理念
谈战略必谈文化，文化和战略总是如影相随。
一方面，文化指引战略的制订。亚士既有文化理念蕴含着丰富的生态圈思想，亚士“企业基业长青”和“员工里程碑”两条企业愿景，以及“以客户为中心，不断满足客户需求，为客户持续创造价值”、“善待供应商”等。
另一方面，战略既定后，需要有匹配的文化为之服务，要植入新时代因子，为亚士的文化动能提档。我们要践行三种文化。
一是共生文化。生态圈的第一个特点，它是一个朋友圈，在亚士生态圈中，亚士是群主，大家都是共生关系。
什么是共生关系？最近，万科喊出了“活下去”，虽然我们知道万科不可能活不下去，仅仅代表了郁亮董事长的危机意识，但我们大家都为它祝福祈祷。因为，只有 “万科们”活着，我们大家才能活着，如果我们的客户一个一个都倒下了，我们凭什么还站着。
员工也一样。“公司倒闭了，与我何干，我大不了重新找份工作”，他不知道，如果其他员工都这么想，如果天底下的员工都这么想，就没有工作可找。
因此，共生文化是一种远见文化。“城门失火殃及池鱼”，一条时代的鱼，就应该时刻关心城门不能失火。
企业的文化理念很重要，它可以修正我们的行为。比如，在共生文化下，亚士和供应商、厂家、经销商、施工商等应该重新定义自己的角色，从原来的垂直关系调整为平行关系，共同面对“万科们”(客户)，很多纠结的问题(账期、价格、服务)就能迎刃而解。
二是赋能文化。一个可持续发展的生态圈必定要有生命力和活力，光讲“共生”还不够，生态圈应具有赋能功能，每一个成员不但自己要有价值创造能力，还要有让别人更有价值的能力。这需要我们从利益博弈向价值创造改变，从分蛋糕思维向做大蛋糕思维改变。按照互联网的估值方法，就是看你能为多少人服务，你能成就多少人。
以员工为例，金钟董事长上午提出，亚士要“为员工立本”，在企业与员工之间构建一个生态圈，解决员工的动力、能力、创造力问题，让员工有满意的获得感，不但成为员工“学习园地、成长平台、成功舞台”，还要成为员工的“创新高地、创业领地”，要给员工赋能。
靠什么赋能？靠机制。今年是中国改革开放40年，1978年5月，一篇短短6000字的文章《实践是检验真理的唯一标准》成为撬动改革开放的哲学杠杆。40年所取得的成绩，最大的驱动力就是规则突破，就是机制创新，农村分田到户，靠一个文件、一个会议，解放了生产力，解决了13亿人口的吃饭问题。因此，亚士把机制创新定义为亚士新一轮发展的主要驱动力。看准了这个方向，就要下决心解放企业的生产力，像海尔有1万个创业团队，给员工赋能，给客户赋能。
三是利他文化。生态圈的第三个特点是“我为人人，人人为我”。“我先为”还是“人人先为”，这是一个严肃的价值观命题，决定了一家企业的文化格局和胸怀，决定着这家企业是否值得信赖、是否值得死心塌地的追随。
有人说“要互利”，互利是结果，没有互利就没有长久，但先利谁呢？在当今时代，成大事者必先利他。微信、淘宝、滴滴打车都从利他开始，互联网思维的本质就是通过利他，最终实现利己，也就是物理学上的作用力与反作用力原理。大家经常讲的“以客户为中心”，只有先为客户创造了价值，企业才能实现自我价值。
事实上，只关心自己做多大的企业，往往都做不大。所以，通过与亚士的合作，让大家变得越来越有价值，能够与亚士一起成长，这是亚士无上光荣的一项使命。亚士乐意成为合作伙伴们事业发展的助推器，乐意成为员工创新创业的“天使投资者”。如果几年以后，我们的客户有20家突破10亿元规模，有100家突破亿元收入，那亚士自然而然就成为了一个强大的亚士。因此，亚士的成功取决于我们的合作伙伴能否成功，取决于我们的员工能否成功。
在这些理念下，我们未来的合作模式、合作机制都可以创新，合作前景将大有可为。
最后，我用一句话结束我今天的演讲：
一家成功的企业，不是消灭竞争对手的结果，更不是消灭合作伙伴的结果，而是持续为他人创造价值的结果。同心同德，同心让我们走的更近，同德让我们走的更远，共创共享生态圈，我们的合作一定会更美好。
谢谢！
