中天精装张安：没有标准化，就没有规模化
3月26 日，我在常州中装协全装修分会的工作会议上做了一个即席演讲，题目叫做《没有标准化，就没有规模化》，可惜没有讲好，有些地方甚至有错误，因此重新写一篇文章，供同事们参考学习。
深圳中天精装股份有限公司 张安
一道简单的算术题
我们公司每年交付 25000 套精装修房子，每套房子的泥水工作量平均下来肯定不超过 80 平方米。已知一对夫妻在目前的组织模式下，一天可以完成 20 平方米的铺贴工作量。现假设，所有夫妻一年 365 天都可以顺利工作，请问我们公司需要多少泥水夫妻？
计算公式如下：
25000*80/20/365≈274
也就是说我们只要 274 对泥水夫妻就可以完成所有泥水施工任务。可是实际上我们公司有多少对泥水夫妻呢？我估计有 2000~3000 对，而且施工过程中还经常缺少泥水工，这说明，我们的产能有可能被浪费了 80~90%！所以我们的施工组织方式一定存在着巨大的改进空间。
我估计有人看到这里已经跳起来了：怎么可能一年 365 天都连续施工呢？太理想主义了吧！而且，工人又不是机器，难道不需要休息吗？别急，稍微想一想就知道了，这个算式理论上显然是正确的，它的本质是要求我们将建造过程模拟成制造业那样的流水线，只不过这种流水线上流动的不是产品，而是人。模拟得越像，产能就越高。即便是生产工艺完全不变，也有可能将产能提高 5-10 倍。工人的确需要休息，但是即便是一年有 1/3 的时间在休息，通过后面讲到的“科学管理”方法，将每天的产能提高 1/3 也不是什么难事。总之，我想请大家关注的是理论值与实际值为什么差异这么大，然后想办法去缩小它。
说实话，第一次想到这个结论的时候，我自己也被吓倒了，于是赶紧去寻求理论上的支持。通过阅读，我发现德鲁克在《21 世纪的管理挑战》一书中写道：“在 20 世纪，管理最重要的、事实上真正独特的贡献是制造业手工工人生产率 50 倍的提高”，这比我前面计算的结果还要高很多。这种巨大的进步并不见得需要革命性的技术创新，很多时候只需要改变组织方式、提升现有资源利用率就可以达成其中一部分。我们很多人想到创新就以为是要发明全新的技术或者产品，实际上著名政治经济学家熊彼特早就说过，组织的创新本身就是一种非常重要的创新模式。
关于阅读
说到这里，我想提一下关于读书的问题。我希望中天精装的每一位员工都喜欢读书，热爱读书，哪怕每年读一本也好。读书很有趣也非常有用，可惜太多的人花费大量时间在手机上，平时几乎不读书，就算有也是通过网络进行的碎片阅读。碎片阅读时间长了会影响我们的系统思维能力，应该努力地沉浸式地去读一些经典著作，沉浸式阅读最开始肯定很难，但是读多了就不难了，这对于知识体系的形成、系统性思维的锻炼都很有帮助。即便是在网络上进行阅读，我也建议读那些万字长文。为什么要读长文章呢？最简单的理由是：写“口水文章”的人写不出长文章，而且一般来说，严肃的作者写长文章的时候，本来就是准备给那些同样严肃的读者来读的。所以从反向选择的角度来说，长文章的质量普遍意义上更好。
有些人认为读书没有用，这一点我不同意。本田直之在《杠杆阅读术》里说，读一本书的价值至少是书价的 100 倍甚至更多，我觉得很有道理。一本规范多少钱？十几块钱，常用的建筑装修规范一共几十本，当你读完读懂读透就已经能解决装修现场大多数问题了，这其中的价值不言而喻吧。我认为，我们公司组织模式的形成就和读书有很大的关系，我写这篇文章也是读书的结果。“没有标准化，就没有规模化”这句话不是我说的，而是多年前读书时偶然所得，这个结论如此铿锵有力但又不是那么显而易见，对此我一直心存疑惑。直到有一次在中欧国际工商学院听课的时候，一位教授在讲课过程中说了同样的一句话，于是我打断了教授的正常讲课，就这个问题进行了详细的请教，讨论的结果对我启发很大。
我认为，“25000*80/20/365≈274”这道算术题正好是“没有标准化，就没有规模化”的有力诠释。我写这篇文章，就是试图说明该怎么做才能逐步靠近这个理想值。
如何管理 1000 个项目？
1999 年~2000 年期间，我曾经在中海监理工作了一小段时间。有一次受托接待一个美国的访问团，当时我比较随意地问了一个问题：请问你们在全球同时管理多少个项目？一年的咨询费用是多少钱？对方的回答是：他们大约同时管理 1000 个左右的项目，一年的营收大约 10 亿美金。这个答案让我非常震惊，我想我们中国幅员辽阔，将来一定有公司会达到这样的规模，我们应该提前研究一下其中的管理问题。事实上，18 年过去了，放眼神州大地，已经不止一家房地产公司同时管理的项目标段数超过了 1000 个，一些大型施工企业的营业额已达数千亿，同时开工项目恐怕早就超过 1000 个了。但是我们要问的是：这些项目真的处于非常高效的运行状态吗？恐怕不见得吧！因此，即便到今天，讨论如何同时管理 1000 个项目的话题仍旧有很大的意义。
我说的同时管理 1000 个项目，是指直接管理，不是挂靠转包，也不是以包代管。有一个问题很值得研究：为什么建筑行业挂靠转包现象比较普遍？为什么装饰行业到目前为止仍旧极度分散？我的猜想是：建筑行业普遍意义上还没有扎实地掌握多项目管理方法，只好采取挂靠转包或者以包代管的方法扩大规模。而且由于技术相对落后、管理水平有待提高，大部分装饰企业的规模经济较小。所谓规模经济，是指扩大生产规模引起经济效益增加的现象，但是超过一定规模之后，边际效益反而可能出现下降。有些产品(例如软件)一旦生产出来，扩大规模几乎不需要什么成本，但是建筑行业一旦规模扩大，为了保证质量和经济效益，不得不增加额外的管理成本，这样一来，效益反而可能下降了。如何通过技术进步及管理改进去突破规模经济的限制，这对建筑装饰行业来说是一个非常有意义的话题。
如何同时管理 1000 个项目这么大的问题，应该从哪里着手开始研究呢？当时我正好读完一个管理方面的研究生课程班，于是就找到国内外的一些专家教授请教，他们建议我尝试多读一些书，例如可以研究：大国是如何治理的？麦当劳那样的跨国公司是怎么治理的？科学管理是怎么回事情？……于是我就开始了一系列的阅读之旅。
大国治理
国家治理当然是件很难的事情，大国治理更是难上加难。我们国家历史上曾经尝试过很多种治理方法，例如：周朝的时候采用分封制，将国土划分成若干块，由各诸侯自行治理，这些诸侯国需要遵循一定的礼仪，交纳贡赋。后来礼崩乐坏，这个制度就被淘汰了。秦朝是我国历史上第一个真正意义上的大一统王朝，它崛起的时候是很小的一个国家，然后以迅雷不及掩耳的方式实现了大一统，但是又很快走向灭亡，是历史上最短命的大型王朝。秦帝国尽管灭亡了，但是由它建立的管理制度被后世长期沿用，其中哪些方面值得借鉴呢？
首先，秦非常重视信息的传递。大家都知道秦很早就统一了文字，本质上就是为了方便信息传递。秦还修建了驿道、驿站，对传递路线及传递方式的管理也特别严格，这些都是为了信息传递的高效准确。实际上到今天为止，信息的高效准确传递还是非常的困难。我们公司长期只做一种产品，就是批量精装修，这种事情我们从 2004 年就开始干了，但是还是会犯错误，许多事情讲了 100 遍，有些人仍旧不知道，或者知道的也是错的。我们必须要注意，千万不要以为自己知道的事情别人也知道，千万不要以为自己讲过的事情别人一定理解了，千万不要以为别人的理解和自己一定是相同的。更有甚者，有的人出去开会回来什么都不说，这样信息如何传递？管理效果怎么可能好？我们要求各个部门、各个项目定期召开会议就是为了加强信息传递，提升管理效果。随着信息技术的发展，我们开发了各种软件，信息传递速度得到了很大的提高，使得我们有可能在很大范围内实现扁平化管理，这在以前是不敢想象的。
其次，秦非常重视标准化建设。《史记》有记“一法度、衡石、丈尺，车同轨，书同文字”，讲的是秦朝开始统一度量衡、统一轨距、统一文字。这样做的目的在于统一标准，方便管理。有了统一的标准，对于平时的沟通、生产、运行有巨大的帮助。现代出土的秦朝箭头精度非常高，据说误差达到了 0.02 毫米，一支箭的不同部位由不同工匠制造，但是仍旧可以很好地相互衔接起来，显而易见，这对于大规模制造武器意义非常重大。除了具体的产品生产需要标准化，管理本身的标准化也非常重要。
最后，秦还是一个小国的时候，就非常重视规章制度的建立，而且推广实施力度极大。大到什么程度呢？负责刻写的人必须保证一个字都不允许错，错一个字就要杀头。负责讲解的人要提前通过考试，考试的时候错一个题目也要杀头。过了这两关之后，将刻写好的制度放在闹市中央，让官员们逐一解读给老百姓听，然后再严格实施。严格到什么程度呢？公子虔因为触犯了新法，鼻子都被割掉了。秦在大大地扩展疆土范围后，仍旧采用相同的治理方法，应该说见效很快，但是也带来很多问题，产生了很严重的后果。其中一个例子就是：陈胜(微博)、吴广两位同学在服兵役的路上，因为天气原因无法准时抵达目的地，眼看着要被杀头了，于是他们索性就造反了。为什么无法按时抵达呢？因为秦建立制度的时候还很小，小国范围内天气变化不大，抵达时间比较好预测，国家大了之后就不那么好预测了，路上什么事情都可能发生，而制度制定者没有考虑到这些因素，结果就惹来了天大的麻烦。坐办公室的人写制度容易脱离实际，这一点必须注意。时间、地点、任务、环境变了，各种规章制度也要跟着变，否则就会容易出问题。
秦帝国在很短的时间内就土崩瓦解，其原因很多，除了前面讲的原因外，短时间内快速扩张、人才严重不足也是重要的原因之一。由于人才不足，秦帝国只好启用较多的前朝官员，这些官员在思想上其实并不完全理解和认同秦的做法，因此当帝国局部出现问题的时候，动荡便扩散到全局，最终导致政权的崩塌。
秦朝的治理方法到底好不好见仁见智，但是其有效性是不言而喻的，秦国能够以弱胜强到最后一统天下，与其治理方法的先进性有着莫大的关系。后世的各个朝代在批判秦朝的同时，无不模仿其管理方法，甚至完全照抄。刘邦大军攻入咸阳后，其余人忙着抢夺各种金银财宝，唯独萧何抢夺的是秦朝各种典籍，后来的汉朝就是按照这些典籍所记载的方法来进行管理的。
麦当劳可以告诉我们什么？
我们公司位于泰然工业区，里面有很多的餐饮店，仔细观察一下就会发现，这些中餐快餐店的总部服务模式居然都和麦当劳差不多，只提供很少的几款食物，较多地使用机器，以标准化的方式生产，出货速度非常快，有的甚至比麦当劳还要快，出品质量也比较稳定。中餐店一直是这样提供服务的吗？不是的，2005 年我们公司刚搬入园区的时候，中餐店几乎都是现炒现卖，饭菜的品种也较多，但是出品速度很慢，后来慢慢都改成了现在的模式。我清楚地记得，当时园区里面有两家湘院子快餐店，最开始都是现炒现卖模式，后来其中一家改为麦当劳的模式，第二家支撑了一段时间后也改过来了。
园区里面还有一家台湾的餐饮店，服务方式和麦当劳有所不同，但是同样效率极高，我建议大家去学习一下，我曾经多次长时间坐在他们店里面，观察他们如何提高效率。这家餐饮店一条队列一分钟内可以为 17 个顾客买单，大大地超过了麦当劳，客流量非常大。怎么做到的呢？有几个措施：
1)设置两个队列，每个队列有两个收银员，心算速度都非常快，以至于我怀疑这些收银员的收入和他们买单的次数有关。
2)服务员盛菜的速度相当快，而且不同的菜尽可能在同一个盘子里面分开摆放，方便收银员识别。
3)等待付款的队列中，如果有人行进的速度慢了，负责盛菜的服务员会伸手将盘子往前推。
4)顾客用餐完毕，服务员会迅速地将桌面擦干净，这样新来的顾客就有地方可以坐下来吃饭。
5)店里的音乐从来都是快节奏的，这样顾客行动的速度会相应加快，不会在店内逗留太长时间。
除了效率，这家台湾餐饮店的品质管理也值得学习。我曾经多次在非就餐时间进店铺里面观察他们是如何进行管理的，不止一次碰上了该公司高层管理人员到现场检查工作。检查人员拿着表格逐项核对，并舀起一些菜肴分给几个人分别品尝独立打分。有这样的管理，我相信这家餐饮店的经济效益一定相当好。
说了那么多，我们要想一下，为什么中餐店最后都走向了与麦当劳类似的管理模式呢？说到底，就是这种模式效率高，品质控制稳定，经济效益好，世界餐饮业排名中，麦当劳、肯德基长期排在榜首，这就是明证。麦当劳这种世界级的餐饮业给我们最重要的启示就是：标准化。有本书叫《标准化的偏执狂--金色拱门背后的麦当劳》，这是一本很薄的书，大家可以读一下。麦当劳的标准化可谓无所不用其极，比如在培训方面，他们很早就成立了麦当劳汉堡大学，为麦当劳源源不断地提供了大量专业管理人员。不仅是管理人员要培训，临时工也要进行培训才能上岗。曾经有一本书里面说，有 40%的美国人年轻时曾经在这样的快餐店当过临时工，这个比例实在太高了，让人不敢相信，服务行业人员流动率高是不争的事实，可是麦当劳的服务品质却没有因此而降低，这背后的管理就知道有多厉害了！
我觉得，做一家麦当劳式的装修公司非常光荣！我衷心希望我们公司有一天能够被称为“装修界的麦当劳”，我们离这个目标还差很远，为此我们会不断努力不断奋斗。如果能够成为这样的企业，那么我们就可以聘用大量普通工作人员，通过适当的培训就可以让他们获得一份不错的收入，同时公司也有很好的口碑和经济效益，这难道不是莫大的光荣吗？
科学管理
首先需要声明的是，这里的科学不是一个形容词，而是一个名词，科学管理是指一种特定的管理模式。
科学的一个重要特征是可重复、可验证，也就是说，你按照我的方法去重复实验，结论就应该和我的一模一样，至少在一定概率上和我的一样。这是一个重要的判别标准，不符合这个标准的一定不是科学，因为科学就是这么定义的啊！同样，科学管理是这样一种管理模式，只要你按照这个方法去实施管理，那么得到的效果就差不多。这是一个非常重要的结论，它意味着管理是可以复制的，管理者并不见得需要异常的禀赋才能够胜任。显然，这个结论对于生产力的提升意义很重大。
美国人弗里德里克·温斯罗·泰勒被尊称为“科学管理之父”，他到底干了些什么事情，从而获得了这么高的荣誉呢？这里简要介绍一下(本段内容摘译自维基百科，有删节，有改动)：
时间动作研究：以时间为单位，把操作人员所进行的工作细分成若干单元，分别加以观测，记录其消耗的时间，经分析研究后，建立标准工作时间，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。泰勒曾经在 1900 年的时候做了一个缩微模型，演示如何通过改进操作方法，将工人切割钢材的效率提高 4~5 倍。时间动作研究在工厂管理里面非常常见，管理人员拿着秒表记录某个工序的操作时间，回头研究改进的方法。可惜的是，这种方法至今在建筑工地上几乎闻所未闻，无论是工人还是管理人员，我们的工作时间很多被浪费了，甚至大部分时间都被浪费了，这绝不是危言耸听。如果哪一天我们的管理人员开始拿着秒表研究工人的每一个动作如何改进，我想那才是真正进步。
选拔和培训：挑选适合某种工作并且愿意努力工作的工人，为其提供足够的培训。
标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。
薪酬激励：通过制定合理的工作定额，实行差别计件制，多劳多得，低于标准的获得低额薪酬。
职能分工：把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
专业分工：一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
例外原则：日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处权。
泰勒时代的科学管理主要目标是提高生产力，但是忽略了人的社会属性和心理需求，所以受到了很多方面的批评，不过其精华部分则被继承，成为现代科学管理的基石。
与泰勒的科学管理并行发展的是福特的流水线生产模式。汽车流水线生产模式诞生于 1913 年，在此之前人们生产汽车的时候，是一群人围绕着汽车转，工效低，成本高，质量不稳定。而福特对汽车的生产方式做了以下几个重大的改革(本段内容来自《得到》APP《宁向东的清华管理学课》，有改动)：
首先，将汽车品种减少到一种，这就是大名鼎鼎的 T 型车。
其次，将汽车的生产过程切分为 84 个步骤，由此诞生了“零部件”的概念，各个零部件可以通过专业分工进行生产，效率和质量得到大幅度提升，成本显著下降，这个叫做学习曲线。
最后，设计了专门的装配流水线，将汽车放到流水线上传动，工人保持不动，每个工人只需要负责做很少的动作，无需连续的弯腰，不用做无关的动作，不用关注旁边的人，甚至不用思考就可以完成工作。
通过上述改革，福特公司成功地将一台汽车的生产时间减少了 2/3，成本降低了 80%左右。T 型车最终在 19 年里卖出了 1550 万台，福特公司一家公司的产量占了全世界总产量的一半。质量方面，T 型车也表现出很高的水准，以至于有个故事是这样说的：有个名叫巴罗的银行抢劫犯给福特写了一封信，信里说：“虽然我的工作不合法，但这并不妨碍我写信给你表达敬意。你生产的汽车真是太好了，我每次都能以最快的速度开车离开抢劫现场。所以我只开福特汽车，因为质量和速度，任何车都追不上我。我要向你表达由衷的敬意”。
福特公司的成功引起了很多的效仿，有一个建筑商在纽约附近用类似的方式生产了17000 多栋别墅。我们公司从事的批量精装修实际上也是一种流水线，房子摆在那里，各个工种的工人在不同的房间走动完成施工操作。存在的问题是，工人的操作受到大量因素的干扰，作为各个单位、各个层级的管理人员，我们在主观意识上较少思考如何持续地提高工人的劳动效率，甚至根本不相信可以将效率提高到难以想象的程度。
福特的装配流水线生产模式和泰勒的科学管理一样，一方面极大地提升了劳动生产率，另外一方面也引起了各种争议。批评的人说，这种生产方式会给人以强迫感，会使人丧失工作热情。我想这些批评都有道理，但是到目前为止我们和这种组织方式之间的差距实在太大，100 多年前的东西我们还没有学会，所以应该先虚心学习，然后才有资格谈论改进的问题。
从批量生产到精益生产
福特的装配流水线产生了巨大的竞争优势，但是到了上个世纪八十年代却被日本汽车打得落花流水。以丰田为首的日本汽车靠什么后来居上的呢？是因为他们掌握了什么先进的汽车技术吗？不是的，是丰田深入研究了福特的生产线后进行了优化改革。改革之后的流水线效率更高，成本更低，质量更好。1985 年，美国麻省理工学院的 Daniel T. Jones 教授等筹资 500 万美元，用了近 5 年的时间对 90 多家汽车厂进行对比分析，于1992 年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益生产方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值(本段内容摘抄自《百度百科》，词条“精益思想”)。除了《精益思想》，大家还可以阅读《丰田现场管理》，该书用大量的细节描述了汽车生产管理的各种做法，非常富有启发性。
精益生产的内容非常丰富，这里仅介绍一下丰田是如何定义“浪费”的。按照丰田的定义，浪费有七种(本段内容摘译自《维基百科》，词条“Lean manufacturing”,有改动)：
1)运输：把原本没有必要的物资运送到生产流程中。正确的做法是：物资只应在需要的时候才运输到加工现场。
2)库存：所有零件、半成品和成品在储存中的浪费。按照这个定义，只要大批量囤积原材料或者生产半成品，那么在过程中就一定需要仓库来堆积，这也是一种浪费。
3)运动：人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动、大幅度转身、弯腰等。
4)等待：等待下一个生产环节，各个环节应该紧密衔接，无空闲时间。可以看出，各个工序的流水节拍应该保持一致，否则一定会出现某个环节的堆积或者延误，由此推论，在整个流水线上各个工序处于同等的重要性，没有关键工序这一说法。
5)生产过剩：生产比需求多，也就是根据需要才进行生产，而不是提前备货。
6)多余加工：来源于设计问题、生产工具有误产生的返工。
7)瑕疵：耗费了参与检查和修复瑕疵的投入。
这对我们启发很大，如果想要在批量生产的基础上产生优势就要避免“浪费”。具体来说，有了单个订单或者小规模订单之后，根据订单分析需要哪些部件？为了生产这些部件，需要哪些材料？由此，用订单驱动了小规模供应。部件生产完毕到装配的时候则是：本道工序需要什么配件，就让它准时出现在该工序的装配线旁边，而且数量不能超出需要，否则就算是库存了，也就是浪费了。想一下就知道，这比我们的现场管理是不是高明很多？希望各位同事们能够认真思考下现场管理过程中存在的各种“浪费”现象，努力去改善，这将对我们管理质量将是一场巨大的改进。
好了，有了上面的理论准备，应该具备条件开始实践了。
商业实践
第一步当然是在中海监理范围内建立标准化的管理体系和作业指引。前者之前已经基本有了，作业指引花了几个月时间也写了出来，就差实际的大型项目开展实践。恰好在这个时候，中国移动广东公司的领导来找我们，希望为他们提供基站建设管理咨询服务。基站建设规模很大，仅深圳就有上千个基站，分布在大约 2000 平方公里的土地上，非常符合我们的需求。尽管我们完全是外行，但既然是项目管理，基本原理应该是相通的，所以我们很愉快地承接了该任务，并立即着手开始工作。
由于前面已经有标准化写作的经验，本次的标准体系建立用的时间很短，手册很快就出台了，有 500 页之多，图文并茂，非常详细。但是奇怪的是，具体实施的时候效果居然不好，真是让人百思不得其解！无奈之下我再次请教我的老师，老师说：你们的手册太厚了，必须简化，最好简化成一页纸！我们听了简直不敢相信自己的耳朵，但是通过努力，最后还是将 500 页的文件简化成三张表格，包括大约 400 个左右的问题，每个问题都有清晰的标准，无需查询资料，从表格本身就可以找到正确答案。同时每个问题都有编号，这样可以方便地采用 PDCA 质量循环进行统计分析。所谓 PDCA 循环，就是在做一件事情之前，先计划(PLAN)，然后实施(DO)，过程中要检查(CHECK)，做完之后要分析总结，采取措施予以改进(ACTION)。显然，这个方法几乎适用于任何事情，只要真正按照这个方法做了，进步的速度一定特别快。
三张表格编制完成之后，在大规模推广之前，我们做了一个重要的实验：将20 多个人分成 7 组，每组 3 个人，针对同一个基站进行检查，一人负责一张表格的检查落实。最后的结果让人非常吃惊：尽管之前我们已经经历了半年左右的高强度磨合训练，但是不同小组的检查结果差异很大，最多的小组提了 20 多个问题，最少的只有 3 个问题，而在我们心目中，问题提得比较少的小组成员专业水平丝毫不亚于其他组。这表明，面对同一信息，不同的人理解有很大的认知偏差。这个结果给我们的震动很大，于是开展了更加细致的培训，并将培训扩展到参与建设的所有相关方，力求所有人对于表格的理解尽可能一致。
通过上述努力，基站建设质量得到了飞速提升，有一段时间，由我们监理的城市基站质量居然几乎占领了全国的前十名，考虑到不久前我们还是个外行，能够取得这样的成绩，不得不感叹理论的威力，不得不感叹标准化方法论的强大！
基站管理咨询项目有大量的细节，我这里继续列举两个，希望同事们在工作中能够效仿：
第一个例子，继续说刚才所说的三张表格。它们都是复写的，一式三份，第一份放在基站里面规定的位置，工人师傅不需要知道具体的整改内容，只需要带上全套工具到现场就可以根据表格标记内容进行整改了。第二份交给施工单位，但是不需要他们立刻过来拿，而是发送问题编号给他们即可，他们就知道问题出现在哪里了，等有时间了再集中领取。第三份用于留底。多项目管理过程中，必须努力降低各个环节的复杂度，提高全链条的工作效率，加班加点、文山会海不是解决问题的好方法。
第二个例子，是天馈线在桥架上转弯，怎样才能做到既安全又漂亮。作业指引里面最开始写的是“转弯不能太大，也不能太小”，这样写显然没有什么用处。后来改成“在桥架转弯处盘绕成直径 50cm 的圆环”，但是实际效果还是不够好。最后我们决定给每个班组发放 50cm 的圆环，要求工人先把天馈线绑在圆环上，再把圆环取下来，这样各个基站的做法就完全统一了。
上面的实践做完之后不久，我又回到了中海地产，但是没有呆多久就离职了，和 1992年就开始同事的乔总一起搞装修。
我们公司的第一个装修客户是建设银行。最开始的时候，建行各个网点建设是分散管理的，每个网点的建造成本大概 200 万元左右。后来建行改革了管理方法，由支行集中管理各个网点的设计、施工管理工作，标准化程度大大提高，单个网点成本也降低到了 95-100 万左右，建设银行这个客户给我们的启示是：扁平化管理，标准化管理，集中采购管理。
之后我们有了中国人寿、中国移动两个客户，我们在其中又做了一些标准化工作，暂且略去不讲。到了 2003 年，我们眼看着目前的客户显然无法满足同时管理 1000 个项目的愿望，于是又回到地产行业寻求发展。当时市场上交付的房地产项目几乎全部是毛坯房，这显然太不科学了，应该设法改为精装房才对，我们决定逐步放弃其他客户，在这个领域放手一搏。
我们做的第一个尝试位于深圳阳光棕榈园，总共只有几十套，我们决定采用“专业分工、流水作业”的方法进行管理，后来又在入伙前增加了“客户预体验”环节，居然做到了交付时问题总数为零的好成绩，这对我们的鼓舞非常大！
之后我们开始和广州万科公司合作，从单项目 108 套房子开始，逐步扩大项目规模，到了 2006 年，我们的单项目规模已经突破 600 套，后来有很多项目突破 1000 套，最大的项目单次交付超过 2200 套。随着批量精装修业务的不断开拓，我们放弃了之前的银行网点、写字楼、服务厅装修和外墙干挂、室外景观工程、钢结构等业务，到 2008 年初，我们已经成为一个纯粹意义上的批量精装修公司。我们服务的客户，也从一个万科城市公司扩展到 20 多个城市公司，从以万科为主要客户走向了多客户经营。我们服务的范围，从广东走向了全国，到目前为止，除了没有覆盖黑龙江、吉林、内蒙古、山西、甘肃、西藏、台湾外，我们的足迹已经踏遍了祖国的大部分省份，有数以百计的中天管理人员和成千上万的工人一起奋斗在全国 40 多个城市，同时开工项目数在 100个左右，绝大部分都是批量精装项目，并且全部是直营。这个数字离 1000 个的目标还非常遥远，革命尚未成功，同志们仍需努力。
我们离个性化定制装修有多远？
偶尔有同事给我提建议，认为标准化的批量精装修没啥意思，应该设法做一些个性化定制装修。通过前面丰田汽车精益生产的讲解，各位同事应该明白，个性化定制生产是一种非常高明的管理方法，是我们下一步的目标，没有足够的积累是很难做好的。在我们国家，房地产行业的户型标准化程度大部分都比较低，不少项目的主体结构几何尺寸偏差普遍偏大，在这种情况下定制生产难度当然更大。为了解决分散客户的装修需求，各种公司提出了不同的解决方案，仔细研究这些方案，可以发现他们都在做减法，力图降低个性化定制难度，例如：
有的公司只提供一种类型的装修，不做详细的设计；不做详细的预算，只按照建筑面积计价；基本上不接受设计变更，如果有变更就按项计价，不做详细预算；争取用最少的次数完成配送以降低物流成本。
有的公司提供一种或数种标准装修，供客户选择。
有的公司通过让客户在指定范围内为不同的装修部位选择不同的装饰材料或者部品来达到个性化定制的目的。
我认为，上述生产方式还不是完全意义上的个性化定制生产。而且，即便是在上述简化版的个性化定制生产下，还是面临比较复杂的客户沟通、多变的户型、较大的几何尺寸误差、脱节的供应链管理、手工部品质量管控等难题。因此，考虑到当下的国情，目前看来比较好的解决方案仍旧是：
1)从政策上较大规模地取消毛坯房，将量大面广的住宅改为精装房交付。
2)优化设计，实现户型标准化，确保用少数几个户型就可以满足众多客户的需求，减少改动的需要，努力做到零改动。
3)提高结构施工阶段的尺寸精度，努力实现净空尺寸模数化。该模数应该和建筑材料、部品的模数保持一致，这样才能节约材料，同时为后续的遵循同样模数的部品部件安装提供方便。关于这一点，建议各位同事可以在朋友圈搜索《请给逯薇十分钟》，这个短片非常好地解释了模数在标准化中的重要性。
4)装修设计中性化，力争硬装部分符合大多数客户需求，鼓励客户用家具和饰品来解决个性化问题。
5)装修设计装配化，尽量减少现场操作，减少对手工的依赖。
6)在供应链逐步成熟的情况下，为客户提供附加服务，用工厂定制的方法提供模数化的收纳、家具甚至硬装升级加载服务。
求解算术题
写到这里，我们基本上可以回到 25000*80/20/365≈274 这道算术题，看我们如何操作才能逼近这个算式得出的理论值：
1)复制管理：我们坚信，科学管理是可以复制的，普通人按照标准的方法进行操作，也可以胜任常见的管理工作。我们的目标是“聚集平凡人，成就非凡事”。为此，我们必须建立标准化的管理制度并持续优化。我们坚信，即便经过 100 次迭代，管理仍旧有优化的空间。我们的作业标准必须十分简洁，方便记忆和传播。
2)重视培训：我们必须十分重视培训。公司应该为员工提供丰富的培训资源，让员工在工作生活，专业知识，个人规划得到充足的培训指导。不过培训本身应该尽可能由团队本身来完成。我们应该努力让每一个人都能成为某个方面的培训师，唯有如此，管理标准才能落实到每一个人心头，我们的队伍才能不断壮大。
3)信息化建设：信息化可以减少管理层级，拓展管理半径，提高我们的洞察能力，是赋予我们力量的重要源泉。我们要坚持不懈地投入研发，持续优化我们的管理系统。
4)减少干扰，连续施工：我们努力承接连续性的施工任务，即使任务不连续，我们也争取在多项目之间实现工人的连续施工。我们应该努力主导现场的全面管理，减少来自各方的干扰，将工人是否连续作业作为检验工程实施是否顺利的重要标准。我们要努力让所有人相信，唯有各个工种的工人能够连续作业，成本才是最低的，工期才是最短的，质量才是最好的。
5)PDCA 循环：我们必须坚持 PDCA 质量循环，坚信即便是通过传统的手工操作，在长期的质量循环下，也可以将质量做到令客户比较满意的程度。我们公司绝不应该出现系统性质量问题。
6)循序渐进：我们认为，只有先把批量施工做好，将来才有资格去做个性化定制或者小规模定制装修。
各位同事！2018 年是批量精装修市场爆发的元年，为此我们已经等待了 15 年。一方面我们应该有信心成为这个行业的领跑者，另外一方面我们又必须时刻保持如临深渊、如履薄冰的心态，踏踏实实、诚诚恳恳地做好手头的工作，尽心尽力地为客户提供完美的服务。标准化是帮助我们在扩大规模的同时不牺牲品质、不降低经济效益的最好方法。希望同事们立刻行动起来，将标准化程度作为检验工作是否合格的重要指标，并在实践中不断优化，持续改进。让我们在这一发展浪潮中，乘风破浪，携手前行，共赢未来，中天因你而精彩。
期待各位的杰出表现！
