东原地产罗韶颖:如何鏖战下半场更红的红海?_新浪地产网

东原地产罗韶颖:如何鏖战下半场更红的红海?

提要:3月22日,“新跨越,新征程!”2017中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会在北京国贸三期隆重举行,会上正式发布了《2017中国房地产开发企业500强首选供应商服务商品牌测评研究报告》。多位地产圈大佬出席探讨地产形势,并与百余位供应商、服务商精英共同见证这一场被业内誉为建筑部品领域“奥斯卡”的颁奖仪式。

  3月22日,“新跨越,新征程!”2017中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会在北京国贸三期隆重举行,会上正式发布了《2017中国房地产开发企业500强首选供应商服务商品牌测评研究报告》。多位地产圈大佬出席探讨地产形势,并与百余位供应商、服务商精英共同见证这一场被业内誉为建筑部品领域“奥斯卡”的颁奖仪式。会上,东原地产集团董事长罗韶颖发表了《这一刻还没有站上500亿的公司,如何鏖战下半场更红的红海?》的主题演讲

东原地产集团董事长罗韶颖

  以下为演讲实录:今天,与在座分享东原地产在过去这一年、在这方面的一些实践以及在实践中间总结出的方法论,未必对,欢迎大家拍砖或探讨。

  所有的策略都要有前提。我们东原是在看整个地产行业现在和未来的发展,可能会得出以下几个判断。

  第一个判断,首先我们认为市场会继续扩大,行业保持增长。原因很简单,中国经济虽然在放缓,但它仍然处在相对比较高速的增长态势,当然前提是世界局势稳定。

  其次,中国城市化进程,与发达的资本主义国家相比,城市化率还有十几到二十的差距,这个差距需要好好弥补。

  据我们判断,在五到十年里,货币会继续贬值,不仅在中国的范畴之内,全球过多过剩的钱会拥挤在过少的优质投资管道里,这会是一种常态。

  第二个判断,城市化进程会发生变异。城市化也分上半场和下半场,上半场城市化是很简单、粗放的方式。下半场城市化有几个特征。一个特征是会更市场化,就是市场意志会渐渐大于政府意志。二是不均衡,哪怕此刻看起来同样量级的城市,城市和城市之间的差距会拉开,哪怕在同一个城市里面,区域和区域之间的差距也会拉开,这其中蕴含着很多机会的。

  第三个判断,房地产也是产品,房地产有两种属性,一种是金融属性,另外一种房地产就是大额消费品,它的消费品属性现在同样会面临消费升级的课题,这个课题意味着我们面对的市场、客户,对我们产品的需求接下来是会发生不断的升级和分化、细分。

  第四个判断,我们认为整个行业的发展,哪怕到了未来,一样会有中小型房企充裕的生存空间和发展空间。中国的房地产市场是很大的市场,非标属性也很强,很难像石油、电信等等,整个行业由若干巨头来瓜分。我觉得中小企业在这个大鱼缸里,都可以有自如游动的空间存在。

  结合刚才讲的东原对于行业发展的四个判断,“结合基因、放大特色”这八个字就是我们东原的对策。怎么去找到你的优势基因,把它转化为你的经营的特色呢?具体的这八个字做分解,就是到策略的层面。

  我们的基因到底有哪些优势。首先,东原在城市和产品的布局方面是这样的情况,多年以来,我们走的是城市精选深耕策略,不光是不碰三四线城市,在一二线城市当中我们也是选活力型的,要么就是超大特大,要不就是有潜力可以快速成长为超大特大的城市去做布局。这样的城市往往在承接城市升级和承接下半场城市化的价值流中间是更有优势的。同样,我们的产品定位是做中高到高端的产品,这是我们更擅长的,这样的产品策略就意味着东原在驾驭有稍高利润率的产品的时候,也许会更有优势。

  我们公司会把我们的团队文化来作为我们基因的优势,首先东原的团队整体偏年轻,整个团队创造力、灵活性也会比较高。整个团队的风格是简单、开放、协作、共赢。简单、开放的沟通会让成本更低、效率更高。在对外方面,东原在对外合作和并购方面是历史非常悠久,去年我们拿400亿的货值的土地利,70%是由合作拿到的,最早的并购是发生在六七年以前,所有的合作伙伴到目前为止都是满百亿的。

  另一个特点是商业地产。东原去年业绩是200多亿,排在第69位,会发现一个很奇葩的事情,可能很少见到一个200多亿级的公司做遍了除了酒店以外的所有商业、商办和类商业的业态,自持的有大型、中型、小型的mall。一方面我们也有很多付出,另一方面换回来的是我们有全价值链的商业地产的团队和专业的经验、资源,也会帮助到我们进行城市升级。

  第四个特点,东原是一个专业的做地产开发的公司,但是我们的母公司东原控股是一个具有大型多元化产业的控股集团,东原的兄弟单位业务范围包括机械、农业、金融、教育、医疗。

  分析了我们自己基因的特点之后,反映到策略方面,我们的措施就是“三板斧”。

  第一板斧就是强化硬实力。我们讲的硬实力有两块,一块是品质,产品、服务的高品质,底线就是要高,我们从过去到现在到未来,会一直持续强化我们的体系能力。不局限具体哪些产品和服务是高品质,而是要求全部都要高品质。

  另外是拿地,像我们东原这样的公司,在招拍挂拿地的市场上不太具备优势,这是我们为什么做收并购历史比较悠久。从去年的三七开,70%的并购和合作,今年我们要把这个指标提高到更高。

  第二板斧是我们会在传统的住宅和商业地产开发的业务上,试图延伸价值链。在过去五年,我们一直做社区运营,不管是俱乐社区还是它下面的四个子品牌都在做整合,包括大家比较熟的是儿童社区、乐享乐配、样板店等,落地的效果不错的会继续升级做标准。

  第二块是东原一直很用心做商业,我们在去年把社区商业放大。放大的具体措施,我们会收并购一些单体的不大的商业或者类商办的物业。

  不管是俱乐社区还是社商plus,我们的目的是为了让我们立足的城市,东原的社区是大片区里最活跃的社区。而东原社区里的这些人,是那个大片区里面最活跃的、对体验消费最敏锐也最能体现体验消费力。当东原社区的人到达那个状态的时候,这帮人和东原社区一定是那个大片区里体验消费的发动机。

  第三板斧是我们一直持续在做的,未来还会做的,就是去探索新的收入和利润的增长点。

  比如从去年开始,我们建了我们的海外业务事业部,当然我们并不觉得海外业务能够取代中国内地的业务,能够成为东原的主流。但是如果做得好的话,一定会增加我们的收入和利润。在过往,我们没有特别花心思去挖掘的,就是控股旗下的其他相关产业,在各个相关单位之间,协同的空间也是很大的。从去年开始,基于协同的效应,我们已经在重庆、成都、上海启动三个医疗地产项目

  关于规模的思考。在下半场越来越红的红海里,大公司的做法和中小型房地产企业的做法一定要有很大的差异,一定是会不同的。规模是大公司的必由之路,大公司通过做大规模来换时间、空间。但是中小型房企来说,真正立身之本是可持续的超额盈利能力,拿这个作为标准,去审视我们在当下所做的一切。我们当下所做的一切,是不是具备未来的超额盈利能力。只有做到这样,你才能真正的壮大发展、一直存在。

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