企业并购潮涌 中国LED照明业“鲸吞”时代来临
2、目标企业价值评估中的资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织。
3、营运风险和安置被收购企业员工风险。企业完成并购后，可能不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而会被并入企业拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。
后记：其实，并购是一种商业活动，是企业不断发展的一种手段，在市场经济中是不可避免的。任何一个做企业的，都会尽最大努力去实现企业利润的最大化。收购与被收购，这就看企业本身的需要了。近几年的照明行业，并购频繁，行业竞争加剧。掀起轩然大波的当属12年德豪润达收购雷士，成为雷士的最大股东。它对中国照明行业是一个比较大的冲击，有正面影响，同时也有负面影响。所以，面对“并购和扩张”这一潮流的加快，人们应保持清醒的认识。
应该说，目前照明市场形势不容乐观，企业更不能安于现状，要时刻充满危机感，要看到今后照明企业的竞争不是现在的小企业群体间的竞争，而可能是10亿元以上大企业之间的竞争，要做好充分准备，加入到照明行业新一轮的大整合、大洗牌当中。行业整合无疑成为行业趋势，强者更强的局面得到了充分显现。无论针对技术还是针对渠道的整合，都是为了迎接箭在弦上的LED照明时代。
吃螃蟹者，唯摸着石头过河
基于这次并购，珈伟股份未来在品牌营销、人才广利、资金投入、产品研发等都将面临挑战。首先，是珈伟股份如何突破制造业思维带领品上照明走出困境。其次，收购品上照明后，珈伟股份将采取双品牌运作机制，那么依照目前照明业的市场特点，珈伟股份要思考在一个平台如何管理运营两个不同的品牌。再者，珈伟股份在国内照明市场无疑是新面孔，品上照明的市场号召力亦在下滑，珈伟股份应该首先考虑联合后如何提升品牌形象，如何产生市场号召力。
这一系列问题的提出，很好地说明了一个问题：纯粹的资本整合是解决不了LED照明行业的根本问题，如果LED照明品牌不能提高品质、降低成本、提升精细化管理，这种并购不可能实现1+1大于2的目的。
当然了，我们不能否认，如果不去尝试，永远也不知道是成功还是失败。
随着渠道建设成本越来越高，产品同质化越来越严重，LED照明企业开始逐渐注重供应链采购的多元化选择，并不断优化整个供应链体系的成本结构，这在愈演愈烈的并购热潮中可见端倪。清华同方斥资收购真明丽、德豪润达入主雷士、中京收购方正达、珈伟迎娶品上等一系列动作，完成了从企业从上游到下游的一体化产业链布局，从而获得渠道、市场等资源。珈伟股份不仅获得国内渠道，在国内市场更获得一定的知名度。这是无可厚非的事实。最起码，珈伟股份一夜之间，在国内市场成名了，这1.225亿人民币的收购价已经值了。
当前，行业正处于后洗牌时代，倒闭潮时有发生，那些“先行者”还历历在目。所以说，要发展，前提条件是要求得生存。只要是希望发展LED照明的企业都希望用并购整合的方式来弥补自己在LED产品、品牌与渠道方面的不足。
并购，由于本隶属于不同的创业者，前期两家公司在管理、文化、价值观念等方面一定会存在明显的差异。因此，业内人士认为，虽然并购产生的交易可以立竿见影，然而，要产生预期的效益还在于后期的磨合。当然了，在合并的开始，这种博弈和摩擦是避免不了的，但总体而言，毕竟符合未来资源整合的发展趋势。因此，企业对于整合的效果并不能追求马到功成，只能是循序渐进。
正如珈伟股份与品上照明的联姻，在外界看来，两家企业虽然同属实力企业，都实力雄厚。然而，两家企业之前在LED领域表现不尽相同，甚至有差异。
对于珈伟股份来说，如何依托品上照明在国内市场10年的积累，在市场基础、经销商团队、品牌价值、知名度及渠道等优势，为自己的优势资源提供终端营销网络，然而这对正在走下坡路的品上照明来说有点困难；而对于品上照明来说，希望利用珈伟股份产品产销量、对行业的发展有着突出的认知能力，对企业的战略定位也有着清晰、深刻的把握及对团队建设和内部管理的完善系统，打破进入自身国内渠道网点数量不够，品牌知名度不足等尴尬局面，然而，以品上照明的现有表现，想要完全恢复其渠道方面的优势还需要假以时日。
然而，不管是上游的横向整合，还是中下游的纵向整合，并购双方首先得明确自己的意图和目标，专利？人才？市场？只有理智的对待问题，清楚双方需要的分别是什么，然后选择对象，再照着预期的目标同心协力，才能走得更好更远。
吃螃蟹者，必定是摸着石头过河，正所谓“狭路相逢勇者胜”，尝试了、努力了才能到达彼岸。
