纵论酒店采购之策
12月11日~13日，第十五届中国住交会在深圳举办，期间一同开幕的2013中国酒店地产采购协作年会上，主办方邀请到来自全球的酒店业主采购方代表、酒店管理公司代表以及酒店设计界和供应链代表，共同探讨酒店采购过程中如何有效协作的问题。本版节选其中几位与会嘉宾的演讲内容，与广大读者一起分享其中的智慧和经验。主办方邀请到来自全球的酒店业主采购方代表、酒店管理公司代表以及酒店设计界和供应链代表，共同探讨酒店采购过程中如何有效协作的问题。本版节选其中几位与会嘉宾的演讲内容，与广大读者一起分享其中的智慧和经验。
赵焕焱：酒店成本管理需适应采购新趋势
讲到酒店的成本管理与采购的关系，则要厘清两个占比，第一个是新投资酒店中采购在总投资中的占比，第二个是开业酒店的物料采购在营业收入中的占比。
具体来说，从事酒店投资和管理的人士必须要关注的几个问题是：第一，投资回收期问题；第二，两种亏损的问题，即经营亏损和财务亏损。
什么是经营亏损？就是营业收入不足以递减经营成本，其中人工、物耗、能耗就是经营亏损，酒店刚开业第一年经营亏损是正常的。这里还需要弄明白什么是毛利润和净利润问题。营业收入减去经营成本，这当中主要是人工成本，其次是能耗成本，一般占8%~16%，物耗成本占8%左右，剩下的就是毛利润。
什么是财务亏损呢？作为业主方来说，净利润才是最后的目标，它们通常都有银行贷款，首先需要还本负息，第二需要折旧，第三还需摊销，再把这三个方面减去之后，酒店就从毛利润走向净利润，这才可以计算投资回收期。
酒店的成本掌控是要结合营业收入的，因为没有收入就没有管理。成本管理一定是要在收入和整个营运过程中考察的。这包括三个阶段，第一阶段是建造中的成本控制，第二阶段是经营成本控制，第三阶段是财务成本控制，这三个控制都是不能缺少的。
首先看一下营业收入是不是合理。酒店建造有几个很重要的关口，我刚才说了建造成本，其中主要成本是土地成本，应该说土地成本占酒店总投资成本的30%以内是可以的，好地段土地占比50%以上也是有的。另外，建造酒店自有资金起码应在30%，这是一个前提。
这里我给出一些参考数值，大家可以大致看一下成本的控制，一个是设备采购占总投资成本的8%~10%，如果按10%计算，五星级酒店每平方米造价标准是1万元的话，所需要的设备投资就是1000元，这不包括土地成本，还要分摊30%的土地成本。当然这也不包括财务成本。
我认为，成本不是单纯的成本主义，而是一个价值工程。大家是否知道，如果现在的酒店硬件还是按照前几年你所看到的来建造，开业之时就是落后之时。这是什么意思呢？即你要抓住发展趋势。酒店的大堂建成什么样的，不是按照现在看到的好酒店大堂来建造，而是根据目前情况判断未来大堂应该是什么样的，之后再做决策，这是最大的成本控制。如果你的硬件控制失败，那是最大的成本控制失败。
对酒店集团、管理公司，成本管理也会因为适应新的发展趋势而变化。如成品采购，供应方和采购方都碰到一些新的问题，其中比较大的问题就是个性化、多样化、多元化、系统化的出现，所以很多供应商都要求产品是定制的。我也了解过很多酒店，很多东西是定制的，体现高贵性，大家要适应这种趋势。现在进行成本管理，最大的管理是前瞻性的管理。
吴刚：设计管控与招标要有良好对接
我在这里不是介绍酒店的设计，而是介绍酒店设计管控和招标过程中，碰到的常见问题及解决之道。
首先，面临的就是图纸问题。在酒店设计管控环节中，一些甲方通常认为并要求设计公司提交的图纸，就是可以直接拿来施工的施工图，其实这里面是有认知误区的。像一些境外的设计公司，其在国内的资质很多时候是不能获得认证的，他们提供的图纸只是招标图，不是可以直接拿去施工的图纸。因为在国内要做施工图，一定要有当地的设计院或者甲级资质的设计院参与才可以，他们需要在招标图的基础上进行深化，包括消防喷淋的标识等细节都需要在图纸上标注，然后去报审，报审之后才可以施工。
第二，如果招标图不能满足招标条件怎么办？很多时候会碰到这样的情况，设计公司提供的招标图不全面，但甲方的招投标却需要马上进行，否则就晚了。作为甲方来说，一定是有一个深化公司进行专门的设计深化。同时，根据国家规范进行施工报价。
第三，回标、招标、开标中的设计配合。一般的招标过程可能是两个月的时间，而这段时间里设计图纸可能会有变动，这就要求甲方及时沟通，使得供应商有时间进行调整。
第四，艺术品如何招标？艺术品很难定价，一般拍卖行里的价格也很难去估算，这种情况怎么招标？通常是区别对待。建议采用客房区和公共区艺术品分开招标的方法。客房的艺术品很多时候是定型的，变化的可能性不大，这样就可以把标准客房艺术品拿出来进行招标，做到货比三家。而公共区，特别是大堂的背景墙和宴会厅的艺术品，个性化很强，只能定制。
袁智敏：采购人员需向复合型人才转变 2008年中国房地产工程采购联盟成立的时候，也是明宇的改革时期。当时的明宇只是一个很小的企业，我们主动要求加入采购联盟，主办方给了我们很大的平台和很大的帮助，让我们有机会学习和借鉴盟友的经验，再次感谢中国房地产报，感谢采购联盟的各位同仁。
2009年是明宇集团的转折点，当时在成都建设酒店+写字楼的明宇金融广场时，明宇正在进行采购体系改革，实施了集中采购、分散配送的采购原则，建立了集团中央采购中心，下设工程采购部和物资采购部，为集团下属的产业置业集团和采购集团进行服务工作。
从拿地到项目方案的设计、施工、商业楼招租、酒店开业经营，采购系统在各环节中扮演不同的角色，做好信息的收集工作，为项目定位、方案进行支撑。
在筹备阶段，要作为跨产业的协调者，协调置业开发与酒店筹备的矛盾。在运营方面，作为服务支持部门，为酒店提供支持的物资，其中还包括了维修材料、功能整改等。虽然采购中心内部分工很明确，但是材料设备采购却涉及跨产业的多个部门，例如幕墙分包，商业楼的开启尺寸30度，酒店要求15度，这要求商业楼和酒店的信息统一起来，在招标文件中进行统一或者差别的对待。
目前，明宇集团处于高速发展时期，为了实现更多标准化战略采购，今年7月集团中央采购中心调整了组织架构和流程，建立了产业集团采购部，实现了授权管理。现在我们正在对前期的产品进行梳理定位，扩大采集的范围。公司希望我们采购系统在高强度工作环境下，逐渐成为复合型人才，从招投标的组织者向成本管控、设计选型、品牌选择深度发展。
徐国淳：有效沟通是酒店开业采购的关键
酒店开发商与管理公司如何有效地做好开业的采购？有一些酒店业主方觉得请管理公司来应该就是帮他们做事的，只要他们买齐所有需要的用品以及设备，酒店管理公司用来运营就可以了，所以管理公司应该听取他们的要求。实际情况是这样的吗？当然不只是这样，但是如果没有经过有效的沟通，最后就是“离婚”收场。
如何有效地与酒店管理方开展合作呢？答案是建立信任关系。建立这个关系是需要有沟通与合作。当业主方与酒店管理公司签订协议后，酒店管理方就有必要向业主方提供合理的原因去支持他们所要采购的产品，他们有责任去教育业主方什么是酒店行业一般认同的标准，他们有责任协助业主方明白他们想要的、需要的产品，去达到酒店品牌的要求。
所以酒店业主方就要向酒店管理方问及以下的问题：为什么这么贵？为什么需要这么多数量？为什么要选择这个品牌？为什么要这个规格？是否一定需要？有没有其他的选择？谁去做这个决定，是酒店总经理还是酒店集团的指示，将来还会有其他人影响到这个决定吗？供应商是来自哪里的？是本地的吗？怎么挑选？有没有做过预选的工作？能否看样板？这些建议的产品是怎么搭配起来的？能否演绎不同的摆设效果？
这些工作需要业主方有耐心，保持开放的态度。当双方经过几轮坦诚、仔细的沟通后，业主方应该对管理方的营运有一个较好的认识，并明了管理方采购背后的逻辑。其实，以上所做的，也是业主方对预算的修正及审批的过程。但在这个过程中，业主方需要同时向业内专业人士核对供应商标准、背景、价格幅度等。
以下几点是业主方必须要与酒店管理方一起合作完成的：第一是搜集供应商名单，听取不同供应商的意见。第二是筹备酒店用品设备的样板间。第三是发招标文件，管理方需要提供招标规格要求，并对一些有异议的内容进行修改。第四是指定采购，尽早确定酒店用品采购供应商，避免时间仓促产生不必要的争议或延误。
作为业主方，当你以为所有的采购定单都已经落实了，拿到了最合适的数量、金额、供应商以及条款以后，请加倍留意采购物流的安排。在这方面有几点建议：首先，酒店管理方应立刻成立一个收货团队，提供一个有效率的沟通及协调环境。其次，管理方应该直接和供应商对接收货细节，恰当地进行保管，同时向业主方提供收货进度报告。再次，需要与酒店所有其他部门设定优先送货的计划，确认送货时间，及时发现损耗及送错货的情况，以便马上实施应急措施。
张子奇：电子商务平台构建是酒店采购趋势
电子商务是目前每个行业都关注的商业模式，对于酒店采购来说，也是一个不可回避的挑战。同时，在日益激烈的行业竞争情况下，其可以使酒店采购业的成本降得更低。
酒店采购主要分为两块，一个是开业之前，主要涉及工程和运营设备方面；另一个是酒店开业以后，其主要涉及运营的设备。
2006年起国内酒店业采购开始出现电子商务平台，如金陵连锁酒店、锦江集团、开元集团相继上线了采购平台。
以前采购是通过传真、电话或者是纸质的数据，电子商务平台出现后，可以完全在网络上记录交易的信息，也就是订单的信息网络化，而且采购流程也实现了线上化。
2006年开始的采购平台都不支持线上采购交易，因为受限于老观念，大家不太认同线上交易。那时的采购平台产品覆盖面较小，人机交互也不是很友好。
经过了几年发展，从2011年、2012年开始，各家酒店的内部采购平台逐渐向公共平台方向发展。Marketboomer平台是与酒店供应商相结合的平台，已与2006年时不一样了，它的特点是第三方平台，集团标准快速网络化，页面友好，操作简单，供应商自制认证，科学先进，对供应商要求比较高，但它还是不支持线上资金交易，未形成规模。
此外还有雅库网，跟京东很类似，它作为供应商的第三方平台，支持线上资金交易，页面友好，操作也很简单，使很多传统的线下销售转入线上，并提供各种销售的增值服务，但其不支持酒店集团自定义标准。
金陵集团从2006年开始也建立了自己的采购平台，从去年年初开始更新，今年8月完成采购网的改版换代，其界面也很易于操作，很直观。
刚刚提到的这几个采购平台，是现在酒店采购行业里能接触到的几个主要采购平台，但是都没有在酒店采购链方面形成一定规模。
为什么没有形成像淘宝那样的规模呢？第一，业主、管理公司对网络购买的信任度不是很高，而且采购的产品也不易描述。第二，酒店用品行业缺乏叫得响的品牌。第三，业主与管理公司的用品标准，在大陆地区是缺失和不全面的。第四，付款周期的问题，酒店业的付款周期通常是3个月。
虽然存在这些问题，但酒店采购供应业的电子商务化是必然趋势。而推动这一趋势尽快实现，是需要业主、管理方、供应商共同努力的。首先要打破传统思维；其次要建立酒店用品标准；第三要大胆营造“淘宝式”环境；第四则需提供无忧的货款保证。
