黄如福：各位领导，各位专家非常的高兴，跟大家一块交流企业管理的问题，本来这个会议是中国房地产建筑业的发展峰会，主要是讲生态文明建设方面的，会议安排我做一个关于企业管理方面的发言，发言的主题是创新—企业改革和发展的灵魂，关于这个方面的内容，我们想大概是用40分钟的时间跟大家做一个分享，对于建筑施工企业来说，这几年的形式随着国家的形式，随着世界经济的形式也在发生着一些变化，总体来说现在我们中国的建筑企业，面临的市场收样，比年几年有大幅度的缩减，市场的规模已经缩小了，资金非常的困难，无论是国家投资方面的资金都非常的肯定，我们的低成本竞争低价中标普遍的出现。我们的商业模式也是不断的发生变化，我们现在过去传统的采用这样的一种勘察设计给谁做，工程设计给谁去做，设备采购给谁供应，就是按照专业领域来进行分包，那么现在基本上这种情况发生了很大的变化，工程项目作为一个整体的项目发包给谁，或者是工程总承包这种商业模式在我们国家应该是还是逐步的增多，尽管EPC这样的发包模式在我们国家不是很大，但是整体的数量是在增加的。

中国建筑科学院研究员研究员、建设部信息专业委员会委员 黄如福

　　另外在国际上像工程服务总发包这种普遍的多，在我们国家少数有这样的一些项目，有这样的一些工程，另外一个是投资服务总发包这个在国际上也是比较多的，这一种商业模式的变化，应该引起我们足够的注意。另外商业模式PPP，BOT，现在在这样的经济环境比较困难的情况下，作为建设方的一种融资方式，因为建设方没有钱，比如说业主没有钱，他没有钱怎么办，他要做工程，要做业绩，就把这样的一种资金困难的风险专家给承建方，就是你现在建设，建设完了以后我在收回，所以BT，BOT作发包方的一种融资模式，这就要求我们的承建方第一必须有足够的资金，如果你没有足够的资金你必须有足够的融资渠道，否则的话你承接这样的项目就比较的困难。在国际上据他们统计这一类的项目是比较多的，占到65%，也就是说在这样的经济下，在经济形势复杂多变的环境下，垫资承接工程项目，成了建设单位选择承包商的重要途径，我们的设计单位也可能会出现这样的一种形式。尽管今年已经出了一个463号文，但是这个文的意思是要控制这一类的工程的风险，就是我们在承接工程的时候，我们试先要考虑足够的风险，比如说节能减排的，我们承建完了之后，建设方，或者是投资放，应该把这个项目收回去，但是由于我们开始的时候，设计标准达不到要求，或者是建设方根本不需要这个项目，或者是他没有钱收回这个项目，这个时候我们自己就背了黑锅了，尽管463号文件在这种融资模式，提醒我们，要如何的注意。

　　另外一个是项目管理，这个是发生了很大的变化，我们国家现在主要是一个项目经理来管一个项目，那么在国际上这样的管理模式很少了，那么现在这个时候发展的趋势，就是一个项目经理可以管多个项目，这种管理模式，就是一些复杂的组合性的研究，还有系统工程的，这个是项目的管理，还有一些不确定的，就是在开始的时候，对项目的规模，项目的范围，项目的难度不太确定，那么多项目管理，组合性项目的感觉，复杂性项目的感觉，不确定性项目的管理，应该是研究的重点，也是一个发展方向。另外一个是工程项目感觉方法更符合市场规律，我们马上开完这个会以后要参加另外一个会，那个会的规模比这个会规模大得多，这个会议主要是研讨建筑施工企业项目管理的模式，采用的是项目公司，这种管理模式，就是引入了股份制和劳动股份制这样的一种管理模式，这种管理模式创新给我们施工企业带来了很大的效益，我们今天以他为然性，在他的基础上做一个交流会，上午是一个经验的介绍，下午是现场的参观，这个规模是非常大的，而且很多企业公司的董事长，总经理都是亲自带队参加这个会议，对这个会议非常的重视。

　　就是说明我们现在项目管理的方法逐步在进行改变，因为我们中国的建筑工程企业的管理，应该说从84年开始主要采用的是承包的管理模式，学习农村的土地承包的管理模式，这个是源自于安徽的…这种经营，那么我们城市里面，学习农村的这样一种承包模式，两个地方应该是率先学习的，一个是商场，这个是一家投资经营的，这个柜台是租给谁那一个是租给谁，你自己经营，这是商业方面的。另外一方面是…那么这样的一种承包模式，作为现在来说应该发生变化了，因为开始我们在农村，不够富裕的情况下，在过去像安徽，小岗村，逃荒要饭的地方采用的一种承包方式肯定是好的，但是农村发展到了一定的时机，这样的一种管理模式，发展到了一定模式的时候，这样的一种管理模式还是好的吗，不是好的，…有棉花经验的人领导一帮农民去种植棉花…那么这样的一种走集体农庄的道路，发展到了一定的时候，他就是最好的模式吗，不是，当今农村最富的地方是哪里，那就是江苏的华西村，他走的是一条多元化的发展道路，有农业，有工业，有旅游，现在还办了一个航空公司，现在是中国最富的农村，就是我们的感觉模式必须与时俱进，到了一定的时候必须要进行改革，那么现在改革的方向，作为建筑企业来说，企业应该进行股份制改造，无论你是民营的，更应该股份制，如果是国有的，应该是模拟股份制，就是企业应该股份化，经营应该集约化，管理应该标准化，手段应该信息化，我们的员工应该职业化，就是我们整个的建筑行业，农闲的时候回来当建筑工人，这样形式肯定要改变，我们的生产，不一定是要到现场，现在很多的省市已经做了自己有自己的生产车间，就是把建筑的一些构建，放到工程里面来进行施工，做好了之后运到现场，那就是今后要走的是这样的一条道路，那么这条道路更加节省，这个是能源，更加节省能本，那就是说工程项目管理，一个是集约化经营，一个是标准化管理，责权利更清晰，统一配置资源，实时动态监控，应该从这5个来努力。走集约化经营的道路，也就是说一个企业里面你的管理，应该是制度化，规范化，和市场化，就是说把市场化的这种机制，引进到企业内部来，比如说我们今天在南通以他为案例的一个现场会，这就是市场机制引进到企业内部来，那么在集约化经营这一块中，就是应该从承包经营这样的一种模式，向集约化经营这个方向来进行转变，那么承包经营实际上他在一个企业的发展初期，应该有一定的作用，毕竟是农业小生产的一种方式，不适合现代化大生产。

　　那么承包制他主要的问题是什么呢？以包逮管，以奖代管，这是它主要的问题，那么就是说整个企业的资源优势很难发挥作用。那么这种承包模式的问题，它的信息和知识不能共享，比如说我们一个人，我们发展的时候，我们有动定向的积累，我们发展到一定的时候，我们每一个人会积累很多的知识，如果你今天干这个，明天干那，没有一个定向的积累，你这个人干完之后究竟是什么，你自己也不清楚，一个企业也应该有定向的积累，企业如果有定向的积累，你积累的越多，你就会做的越钻，我们这种承包模式，不利于我们这种知识的积累，就是很多企业，跟他们也在做咨询，企业管理方面，尤其是浙江的一些企业，看起来很发达，实际上文字上的制度很难找到，这是一个很可怕的事情，作为一个现代化的企业来说必须要用制度来进行管理，就是我刚才说的一个企业要制度化规范化，市场化，如果你制度都没有，你想引进市场机制这是不可能的事情，标准化实际上就是要把我们日常的一些业务和我们一些例外的业务要么进行梳理，梳理完了以后，我们效果整理一条流程，第一步怎么做，第二步怎么做，用制度去规范他，如果是一些违规的业务，我们要找一些处理的办法，应该能够框住它。

　　如果是一些特殊的意外的事情突然发生的，我们应该有应急预案，我们用制度来管理，用规范来管理，用我们的流程来进行管理，这样的企业就能够走上正常，大多数中国的企业在这方面还是存在很多的问题，另外一个是责权利益跟清楚，实际说我们承接到一个工程项目之后，我们最多的工作对于我们施工企业来说，首先就是要把这个工程任务进行分化，比如说我们这一块工程，我们的楼地面工程，或者是我们的主题结构，或者是我们的装饰工程，我们的水暖电等等，这一块我们要进行分包，还有一部分是我们的物质采购，我们的商品给谁，还有一部分就是机械设备，这个  租赁和使用。如果我们把这三大部分的东西，都形成了一个一个的纸合同，每一个纸合同当中都有它的工作范围以及它的工期，以及它的费用，以及他验收的标准，质量达到什么标准，安全达到什么标准等等，每一个这样的纸合同当中都把这样的内容说清楚了我们把纸合同管理了，所以这一我到美国去考察，欧洲的考察当中，这个是法国的一些建筑公司，像西班牙的集团，他们管理上，他们软件都很少用的，其他的工具都很少用的，就是一个合同的管理软件，他把所有的纸合同管理好了，所有的合同都感觉好了。通过合同来分清楚责权利。

　　也就是说我们有一个项目策划，有有一个项目实施，然后保证监督审计，就像公司里面的治理结构，这个相当于董事会，这个相当于我们的经济班子，这个相当于监事会，这样的一个架构，如果我们这样的一个公司项目管理，那么我们项目上的管理就应该非常清楚了。我们的工程分包，我们的质物资采购，我们的机械措施，我们的间接费，就都管理好了，所有区域公司管理好了，这个公司的工程项目就能够正常的运行，公司的效益就能够得到保证。另外一个是资源的统一配制，实际上在这一块我们现在有很多企业，比如说在浙江应该来说是改革开放比较早的，应该承包制搞的比较早的，但是现在也在常识在公司总部成立项目管理中心，或者叫生产智慧中心，所有项目上的方案，都是由这指挥中心，比如说施工组织设计，所有的专项施工方案，这个做出来之后，交给项目上的经理，项目部的经理是执行经理，是执行公司总部生产指挥中心作出的决策，由他进行监控，监控的结果直接的反馈到指挥中心，如果出现这一类的问题，他处理布勒，那么就能够反馈到这个指挥中心，指挥中心有非常多的优秀人才，他能够及时的指挥你，或者进行远程的诊断，如果指挥中心不能马上解决，他可以组织有关方面的专家，进行会诊。那么这样的一种生产方式，应该来说公司资源的统一的配制，…也就是说这个项目说有多姿的机械设备，这个缺少的时候，他可以相互协调，通过这个指挥中心进行协调…如果说我这个方面差一个安全管理工程师，我这个地方可以临时到你那个地方去，可以使用。那么这个是人才机，通过这个生产设备指挥中心可以马上完成，正因为有信息技术，才有今天这个的实现，为什么呢？我们的项目部都是远离公司总部，我们的项目部不在同一个城市，这样的分散型的项目，通过网络技术马上就可以解决。

　　另外一个可以实施的动态的监控，比如说这个项目上的利润，我们承包的主合同，减去我们的采购合同，以及工程的分包，也就是说采购合同，就是我们的制造成本，我们把这个主合同，减去这个采购合同，就是项目利润，我们刚才已经有了一个合同管理，那么我们马上还可以进一步把它分成责任成本，采购合同总额，使用计划，实际发生，我们都可以按照工程分包物资采购，机械设备，管理费用，我们都可以进行实际的监控，这个是保证我们的项目能够得到有效的监控。总得来说我们现在不论是在商业模式上，我们项目的商业模式上，我们的发包模式上，我们的项目感觉上都发生了很大的变化，但是在我们整个的建筑行业来说，应该是处于这样的一个现状，就是处在产业链的下游，企业众多，竞争极力，再加上建筑方，企业的利润空间非常的有限，利润率非常的低，那么这个也就是说我们每一个人曾经都是客户，我们这些人到商场买东西就是想买一个服务态度好的，价格低的，实际上现在发包方，或者是投资方跟我们的心理是一样的，这样的低价中标是一个普遍的现象，任何人也改变不了他们的思想，利润率这个肯定是比较低的，另外一个劳动密集型的企业，劳动力的成本，现在一个农民工一个月的工资，差不多一万块钱，我们的大学毕业生，如果你工作的话，也就是说有的地方就是一两千地方，这样的话农民工的工资，刚性增长，我们的利润空间被这一部分挤压掉了，另外一个是原材料价格波动大，那么这一段东西，我们这个建筑施工企业当中有一个比较好的办法，就是说这个计划通过预算控制，那么这样的价格胡搞忽地，这样的一种市场局面，这样的一种运算的管理办法，如果你没有足够的人才，不能够及时的进行调控的进话，那么我们这预算就失控了。在成本当中就很难发挥作用了，你如果不调查，那你就控制不了。

　　另外一个是业主的支付能力普通不高，尤其是我们的政府，在这种其他下，他们处在强势地位，他们欠了钱我们又不敢说，我们又不敢跟他做索赔，也不敢跟他打官司，企业的现金流不足，就是我们这些企业里面的现金流明显的不足，再加上企业自身的造血功能不强，融资渠道有限，我们很多且，刚才我已经说了，这一种发包模式，BT，BOT成为建设方的一法薄模式，要求你先垫资，垫资完了，他在把这个钱支付给你，如果我们企业没有足够的资金能力，你必须有足够的融资渠道如果你没有你这个企业就死掉了。但是我们现在融资我们从银行融资，融资来了以后，这个利息非常的高，之所以这个企业，辛辛苦苦劳动一年，另外一个海外的建筑市场也是复杂多变，像我们国家主要的海外市场分布在这个是非洲和东南亚，那么这些地方由于政治的原原因，以及经济方面的原因，非常的不稳定，再加上汇率的变化，所以我们的海外市场也不是很好。在海外我们亏本的项目还是很多的，这个是比较典型的一个是中国铁间，在沙特亏损了40多个亿，这个是亏损面很大。

　　另外近年来全球经济持续低迷，在08年金融风暴的时候，国家拿出4万亿，建筑施工企业是最大的受益者，那么到10年底的时候，基本上都用完了，在我们国家产能过剩，以及我们投资的效果没有达到预期的效果，或者是比原想象的差不多，在这样的情况下，国家现在的资金也很困难，不可能再拿出那么多钱来，我们建筑行业的黄金时代，就是说赚钱最好的年代，都可能像这个是08年，09年，或者是2010年的时机了。在这样的情况下，我们的投资拉动的建筑行业，不可能在由过去这样的一种机遇了，我们的建筑市场的规模，我们的资金困难，低价中标这种现象我们这个行业里面是非常普遍的现象。那么在这样的一种局面下面，但是我们现在的中国的企业，建筑企业，究竟是一个什么样的局面呢，我们把它分成5大类，不一定对，也请各位专家，这个是你们有好的看法，也可以跟我讨论，或者是批评。我认为第一类是什么呢，就是混乱管理级的企业，我们现在的建筑企业很多都是处于这样的一类企业，什么叫混乱管理级呢，就是我们的公司高层领导都是按照自己的思想方法，和行为习惯处理和引导这个公司，今天想到这个事了，或者是项目感觉，应该这么做，明天想到了应该那么做，他马上就改了。他没有一个持续的相对稳定的一个制度和政策，就是说我们的员工也是按照自己的习惯，按照自己的行为方式在处理他自己的工作，之所以我们认为这样的一种管理的靠人来管理，和行事的企业我认为就是一种混乱管理级的企业，这一种就是靠人来管理企业，就像过去我们的生产队农村一样，早上生产队喊开工了，就是这样临时去指挥，这是一种混乱的管理级。

　　还有一种简单管理级的，什么是简单管理级的，我们现在的工程管理就是一一种简单的管理，公司你交给公司多少利润，或者交百分几的给公司，这样的一种以包代管的方式就是一种简单的管理方式。…大多数企业都处在混乱管理级和简单管理级这样的局面，就是说我们中国的建筑企业从整理上进入标准化，管理的很很少，从单个某一个管理上，或者我在资金的管理上，从单个的管理上是有的，但是整体上达到了这个标准化管理层级的很少。另外一个层级就是精益化管理层级，尤其是中国的施工企业，还是靠劳动密集型这样的一种企业，我认为提精益化不太适合，我们通过管理来出效益，来达到一定的效益，这是可以的，但是如果说我们靠精细化来管理，我们反而可能在某些方面会提高我们的管理成本，之所以只有达到了规范化标准化的标准程度，然后才能上升到这个是精益化，管理出效益，你这个没有达规范化的效益你这个感觉从那里来。

　　另外一个是战略的管理层面，那么战略管理的层级在我们中国的企业建筑当中，目前来说很少达到这样的程度，就是我整个的项目是有战略性现在的，那这个工程垫资的项目我不做，或者是我的工程项目少一个亿，或者说你这个是利润率，低于5%的我不做，还有一个我进入了哪些市场，比如说公路的我不做，房间的我不做，我只做铁路，我进入了那些市场，我不进入哪些市场，这都是有战略性之选择，根据公司的发展，根据公司的发展方向和发展目标来进行定位，就是一个企业要定向的积累我必须按照我自己的发展方向来进行选择。有选择性的经营，那么我们现在这5个层级的企业我认为在我们中国当中，就是说自己处在什么地位，应该有各种尽情对位好了。

　　那么在这样的环境下我们整个建筑市场不是很好，我们所有的企业是不是表现的很好，不一定，我们看一个案例，这是一个国有企业，这个国有企业代表中国建筑施工企业绝大多数的一个水平，你看他在09年的是经营额将近19恩个亿特但是他的利润的话，你们看一下，利润是09年的时候是2.5，也就是这个水平了，这就是代表一般的我们绝大多数建筑施工企业的一个现状。工资水平也是这样的。那么这是一家企业，我们中国的建筑企业绝大多数缺点是这样的，我们在看一下另外一家企业，这是一个私营企业，私营企业在08年的是经营额是10个亿，到2012年的是是52个亿，你看一下它的利润，这个08年的时候是5.3%，到2012年时候是6.1%，那么这一家企业我认为是做的非常好的，我们今天另外一个会场就是由这一家企业介绍，他采用的是什么东西呢，是劳动股份制来管理项目，就是说在企业里面服务股，有技术股，服务股就是企业所有的管理人员，就是为项目服务的这些人，给你一个股份，还有一劳动股就是你没有技术你是劳动力的，你是凭技术，还有一个感觉股，管理股就是你在公司里面，工作多少年，积累了一定的经验之后，然后给你提拔，就是这种股份在公司里面，调动了各个方面的积极性。那么这一个我简单在说一下，这个重要采用的是落后股份制这样的一种管理模式，激活了公司员工的积极性。

　　我们在看另一家企业，另一家企业在08年的试管这是一家老的国有企业，但是他已经改制了，改制了之后，你看08年这个是38个亿特那么到2013年的是将近100个亿，但是它的利润率从08年的0.…为什么会出现这样的问题，就是说这一家企业，我认为他的工资水平，也不是很高，主要是采用了项目管理这样的一种管理模式发生了问题。这个是我个人的看法，这三家企业数据都是真是的数据，我是从他财务上拿出的数据，请你们相信，这个是告诉我们企业在管理上应该出现了很大的问题。另外为什么我这么下结论了，我们每一个人从市场上拿回来的项目，应该是价格都差不多，因为通过市场竞争之后，无论是谁拿到的，这个项目最后的利率应该都是差不多的，但是为什么我们公司里面会出现极大的差别，有的利润很好，有的利润很低及我认为就是企业本身的管理模式，就是项目上的感觉模式，另外一个是企业管理能力和管理水平，至于这一部分利润被我们中间稀释掉了，也就是说我们的问题就出现在管理上。

　　因此我个人在这样复杂的情况下，我们建议我们的企业瞬时时期做业绩，危机时期做管理，我们应该把我们的管理做好，这才能够保证我们企业平稳的渡过难关。那么如何做好管理，首先应该转型升级，就是说我们过去有很多的企业，比如说我现在做咨询的，我最怕的是公司的高层领导，对他这个公司没有系五，没有理想，没有发展的目标，如果说你有理想，或者有目标，这个我也好半，我可以帮助给你做，但是如果你没有理想，但是你没有目标，但是你有理想，你要有集群，我也可以帮你做，你有一个愿望就好办了，如果你没有理想，也没有目标，也没有集群，世态炎凉你什么事情都想想干了，那别人就拿你没有办法了。第二个问题是我们要重新认识我们的规模的作用，我们现在的很多企业规模越做越大，但是我们的效益和我们的效果越来越差，我们过去就是说因为这种，改变市场不规范的原因造成的，那就是说政府每年要求我们的企业，你必须按照10%的或者是%的几的递增，但是我们的GDP是多少呢，他不管，在这种情况下我们必须重新认识规模，这个规模越大，你管理但不到的话，会出问题。另外一个是注重我们的发展质量，就是说在规模风险，和效益这三者必须要进行平衡，另外一个是管理，我们每一天都要说，都会提到这个事情，但是对感觉这个字真真正理解的一些高层劣迹我认为并不多，管理我认为就是说对于一个企业来说，无外乎就是三件事情，第一是市场业务的管理，一个是违规的感觉，还有一个是例外的感觉，过去没有发生过的现在突然发生了我们整天企业的老总在那里管，今天这个有问题了，就开着车到这个问题解决问题，那个工程上有什么问题了，或者是质量上有什么问题了，坐着黑车，或者是飞机就去管理了，实际深我们都是靠人在那管，没有理，理是什么呢，就是要把企业的事情理清楚，要理出规章制度出来，我们要重要在理上，我们把日常的业务理出来了以后，我们这一般是理出来了，这一部分是没有梳理过的，日常业务的当中，违规的业务当中和例外的业务当中，违规的我们有一个违规的预控，例外我们有一个应急预案，应急的这一块，应急预案发生了问题之黑，你按照这个制，按照这个流程来处理就好了。剩下的这一部分没梳理过那就没办法了我们只能是靠人来管理。用人来管理这些没有梳理过或者是一些违规的例外的事情，这样我们就可以把我们的管理干部大量的时间节省出来了，为什么有的公司的领导比较清闲，很多企业但是整天就是靠人去管这就是局面大不一样，基于这样的一种情况，我认为我们的建筑企业，应该来进行管理创新，第一个应该在感觉的经营机制上进行创新，经营模式上进行创新，组织结构上进行创新，这四个方面的创新是我们建筑施工企业当前必须要做，而且非常紧迫的一个任务。

　　只有机制创新了我们的管理才能够把我们这些企业平稳的渡过难关，在下一轮竞争当中才能够占领先机。这就是我个人的看法，关于创新这一块，究竟如何做，因为我们今天的时间问题，我想今后有时间我们在进一步的交流，谢谢各位领导和专家。