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　　业内某太阳能企业刚刚成立三个月，虽说企业是太阳能热水器行业的新兵，但企业的产品却很成熟，并且也不乏独到与创新之处。不到三个月的时间，就在全国50多个大中城市建立起了经销商网络。

　　公司成立伊始，就组建了庞大的营销团队，组建了市场部、销售部、客户服务部等职能部门，以期在市场上能一炮打响。然而，产品还没上市，市场部与销售部经理便开始“暗战”了。销售部张经理在企业里四处防风：我把产品铺到渠道，如果做广告后不走货，产品卖不动，我就没办法了。显然，张经理把产品不动销的责任推给了市场部，而市场部感觉压力最大的就是赵经理。

　　虽然赵经理对此并没有直接做出回应，但他内心里已经打好了自己的“小算盘”：开展促销活动时，如果卖不好，我也可以说你销售部执行不力！你不仁，就别说我不义！

　　产品刚刚上市，市场部经理与销售部经理之间的暗战就变成了明斗。原来，销售经理带领销售员先下到市场中去拓展销售与开展终端建设。而市场部经理还肩负着市场培训与督导职责，也要下去进行市场巡查。就在这个过程中，市场部赵经理与销售部张经理的矛盾就激化了。

　　原来，市场部赵经理做市场巡查时，发现一些专卖店市场生动化做得不够，即终端形象展示不佳，产品陈列不规范，终端宣传物料展示不充分。市场部赵经理决定先下手为强，他没有直接与销售部经理进行任何沟通，便把事情捅到到了营销副总那里，甚至企业老板都知道了这件事。结果，销售经理受了到批评，他自然会把这笔账记到市场部赵经理的头上。结果，两个人在办公室里就吵了起来，接下来便进入了“冷战”。

　　其实，作为营销总监的李总早就听到了销售部张经理的“免责声明”，但他并没找张经理谈话，因为毕竟还没有发生，并且害怕影响到帐经理的积极性。张经理带过来很多渠道资源，很多老客户都同意经销产品，这让招商工作的效率提升了很多。不过，他也在暗中观察着这两位部门经理的一举一动。

　　身为营销总监的李总长期从事营销管理工作，不止一次遇到过市场部与销售部扯皮的现象，可谓见怪不怪。但是，每次解决起来都很棘手，尤其这次，有些超乎他的预料。因为这次是创业企业，而从前他遇到的多是成熟企业，成熟企业往往不会顾忌人员流失。

　　于是，李总分别找两位经理谈话时，他们都分别当着李总相互指责，互不服气。李总在尽力做沟通协调工作的同时，也感到一丝无奈。产品刚上市，不能拿其中的任何一个人开刀问斩，可谓两难。实际上，解决这个问题的关键在于找出所有可能导致市场部与销售部冲突的根源，从根源上下手才有可能从根本上解决两个部门“顶牛”的难题。

　　矛盾之源

　　市场部与销售部的目标是一致的，都是做好营销，却为什么会“分心眼”而相互抱怨、相互推诿甚至相互攻击呢？

　　第一，自保心理。在企业里，营销系统所属部门是企业里“市场化”程度最高的部门，都得用业绩说话，业绩决定一个人的去留，尤其市场部、销售部等部门的中层经理。这常常会导致在工作中出现问题时，都会想办法推卸责任，把自己从责任中“摘”出来，以求自保。

　　在企业里，功绩常常不是一个人的，但败绩却常常要找出一个人来扛着。牺牲品也好，替罪羊也罢，总要有人会因是被或业绩不佳而被企业拿来“开刀”。可以说，这是企业绩效文化的悲哀！正因如此，市场部与销售部经理之间才会为自保而把责任推给另一方。

　　第二，发展竞争。在职业发展上，市场部经理与销售部经理的未来发展目标都是营销总监。在企业里，营销总监常常只有一个。即便有两个，也没有人愿意做副手，做起来也常常是因互不服气而名和暗不和。

　　所以，在营销目标得以实现的情况下，抢功、争名、夺利常常是市场部经理与销售部经理之间的“大戏”。不仅在工作上这样，在人事上还相互向对方部门渗透，搞的市场部与销售部内部关系错综复杂，团队合力不足。

　　第三，管理问题。在一些企业里，市场部与销售部皆不能摆正自己的位置。销售部觉得自己是“产粮”的部门，销售及回款都要由本部门把持，所以觉得高其他部门一头。而市场部角色自己是营销决策的参谋与智囊部门，并且掌握着促销财权，尤其还拥有市场督导权，更是觉得比市场上销售部位尊一级。实际上，二者都是平行部门，部门经理职位平等，但却有一个“心理权力效应”，自觉或不自觉地抬高自己部门的地位与作用。

　　市场部认为，我制定的政策、策略，销售部应无条件、不打折扣地予以执行。销售部则常常把市场部视为其附属部门，觉得市场部就是为销售部服务的，市场部应该根据自己的要求与需要来提供服务。结果，本来是平行的部门关系被扭曲为上下级关系。

　　第四，现实问题。很多企业的市场部员工虽然是营销、广告、公关等专业出身，但未必有实际销售经验。这是一个大问题，这关系到营销推广方案能否最终落地的问题。营销方案既要出色，又要现实，更要可执行。笔者曾接触过一位文化传播公司老板，专门搞大型文化论坛。他曾经聘请过一位市场总监，制定的活动策划案可谓波澜壮阔，其中有一条就是邀请某国务院副总理参与活动。这位老板告诉这位市场总监，很遗憾，你在方案中提出的邀请国务院副总理，我实在请不来，请你再换一个人。

　　对于营销推广方案，市场部员工觉得跟销售部沟通简直对牛弹琴，而销售部则常常举得市场部闭门造车，“憋”出来的方案根本不可行，严重脱离市场。当然，这种情况是真实存在的，市场部如果太官僚，不多到市场上走动走动，或者多向销售部了解情况，以及销售部总是肤浅、短视地一味抓销量，都可能会造成两个部门之间的矛盾产生。

　　第五，沟通不当。市场部经理与销售部经理沟通不当主要体现在四个方面：

　　首先，市场部经理与销售部经理沟通缺乏语言艺术。诸如，本案中，当市场部赵经理发现终端陈列没按预期执行时，可以采取不同沟通方式，但结果却可能完全不一样。

　　赵经理可以这样问：张经理，我看到一些专卖店没有按事先规划的形象标准进行产品陈列与广告展示，是不是在执行过程中遇到了什么困难？也可能会这样问：张经理，你咋没按公司的终端形象规划来进行产品陈列与广告展示呢？很显然，第二种沟通方式很容易吧关系搞僵，埋下矛盾的种子

　　其次，向上级报告并指责对方不是。这在市场部或销售部经理看来，这种做法就是“告状”，这是一种“小人”　　之举，必然会引起对方憎恶。更糟糕的是，直接捅给老板，就会导致更大的矛盾产生。

　　再次，市场部或销售部经理直接训斥对方员工。市场部经理不能直接批评销售部员工，这样销售部经理也会觉得这是一种不尊重。反之亦然。要知道，好的管理者是“护犊子”的，并且对方没有权力跨部门批评指责，即便自己的手下真正有错。

　　最后，市场部经理直接与终端沟通解决销售上的问题。这样做会让销售经理觉得自己的价值尽失，应该自己干的工作被别人干了，被别人越权抢了饭碗，会觉得在企业领导那里抬不起头。反之，也存在这类似的问题，诸如销售部经理直接制定终端促销方案，但却没有与市场部经理沟通。

　　职能区隔

　　在现实经营中，很多企业都遭遇过市场部与销售部冲突之扰。于是，一些企业就想到了干脆把两个部门合二为一，在营销部设置市场主管、销售主管不就完事了吗，这不就解决问题了嘛！其实，事情远没有这样简单！

　　即便企业把两个部门合二为一，设立营销部，并不能很好解决这个问题。理由如下：

　　一是企业在营销部还是要设置销售主管、市场主管，或者更基层的市场策划人员、销售人员，这只是降低了冲突的级别，即由中层冲突降低为基层冲突。或者，只是烦恼由营销总监转移到营销经理那里了，矛盾的本质不会发生改变。

　　二是营销经理在必要时，还会以下级为牺牲品来保全自己。市场人员也好，销售人员也罢，都可以成为营销经理推卸责任的借口。

　　三是企业缺乏专业的智囊部门——市场部，企业高层营销决策就会受限，导致决策失聪。如果企业高层越级管理，又会影响营销部经理的工作积极性。这有违管理原则，且在操作上也很不方便。并且，一个团队的智慧总比一个人或两个人的智慧要好，组建专业的市场部优势也将很明显。

　　四是如果市场人员受销售人员支配，将难于发挥主观能动作用，并且容易使企业失去长期利益。企业的长期利益很多，诸如品牌塑造、形象建设、大客户可持续开发等等。

　　可见，对于一家具有品牌规模、产品规模与市场规模的企业，施行市场部与销售部尤为必要。虽然都服务于产品营销，但个两部门既相辅相成，又各自的重任在肩：

　　第一，专业分工。其实，越是具有规模的企业就越需要细分化、专业化、职业化，就需要用专业人员来做专业的事。对于市场部与销售部职能分工见表1：

　　销售人员整日在市场上奔波，根本就没有精力来思考市场战略与营销策略上的事情，而设置市场部则可以很好解决这个问题，恰是一思一行，一文一武，一个搭台，一个唱戏，这样更有利于营销目标的实现。

　　第二，相互监督。企业所设置的任何部门之间，都是相互配合、相互制约与相互监督关系。市场部对销售部的监督体现在营销政策的兑现情况、终端形象生动化落地情况、促销方案的执行情况等等反过来，销售部也会对市场部的工作做出监督，诸如市场部的工作是否契合市场、市场部是否征求销售部门意见等等。

　　第三，相互补充。销售部在工作上往往更加务实，甚至为追求现实销售绩效会显得有些急功近利。诸如，销售部可能希望企业在销售政策上迎合经销商与消费者，诸如降价、折扣、买赠啊。但是，实际上经常这样做不仅仅是企业吃不消的问题，更重要的是很容易让企业失去“大未来”。市场部则既要站在战略的角度，又要站在战术的角度去考虑营销，诸如品牌建设、形象提升等等。这在销售部看来，很可能会觉得是浪费时间、浪费精力、浪费金钱的事情。因为在营销绩效上，企业对对销售人员的考核过多地聚焦于数字上：销售量、销售额、销售增长率、销售回款、销售回款率、销售利润率、销售费用、成本利润率等等，销售人员常常唯数是举！

　　拧成一股绳

　　在职场上，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，仅有永远的利益。当企业出现市场部经理与销售部经理较劲时，有70%的责任在于企业。这是因为企业在市场部与销售部共工作机制上有所缺失或者畸形所致！机制可以理解为相互作用关系，而两大部门之间的工作机制就如相互啮合的齿轮，只有同向而转，才能推动营销工作向前，否则必然约束企业营销工作前行。

　　那么，怎样才能做到让市场部与销售部合力扬帆共驭一条船呢？

　　第一，组建决策共同体。在很多企业里，市场部、销售部都是在接受营销总监的指令后，市场部开始制定方案，由营销总监决策，销售部则执行方案。这种单向而缺少互动性的沟通，首先难于形成智慧合力。所以，在决策机制上，企业应组建以营销总监、市场部经理、销售部经理共同组成的决策三人组，这样能够增加营销决策实效性与可执行型。

　　第二，搭建会议沟通平台。营销总监要主持好三个会，这有利于市场部与销售部之间融洽合作：一是对策研讨会。在营销商如果遇到问题，集思广益，市场部与销售部共同应对与解决，而不是把问题推给销售部或市场部。二是方案论证会。对市场部门制定的方案进行集体论证，这也是一个“找茬会”，市场部必须开放、包容、大度地接受大家的意见与建议。三是执行总结会。再成功的市场规划与计划，也常常会百密一疏；再失败的市场执行，也可能会有可圈可点之处。在实践中成熟，在实战中成长，市场部与销售部都不要忽略会议这个学习与成长机会。

　　第三，绩效连坐制。实际上，市场部与销售部有着共同的营销绩效目标，应该接受共同的营销目标考核。因为任何营销目标的实现，都不能说仅仅是市场部的功劳，也不能说完全是销售部的业绩，而是共同努力的结果。诸如，企业塑造品牌，市场部进行的宣传再多，销售部在销量上加以努力提升，就很难形成强有力的品牌竞争力。再如，销售部觉得产品卖得好，但这不能忘记了市场部在背后所做的工作，如销售政策、宣传等等。

　　一些企业，市场部拿出方案就算完成工作，这是不科学、不合理的；销售部也不能把产品铺完货、卖出去就算完成任务。因为企业有短期目标还有长期目标，短期目标必须服务于长期目标。这里的绩效连坐制，把市场部经理与销售部经理捆到一起，根据营销绩效同奖同罚。只要企业以此为约束，就能促进其在工作中主动与对方合作，甚至捆绑到一起。

　　第四，轮岗体验制。市场部经理与销售部经理之间的矛盾，在一定程度上是由于缺乏相互理解造成的。这不仅仅体现在销售部经理与市场部经理对对方个人的理解，更多地体现在对部门职能上的缺乏有效了解。并且，市场部经理最好有销售工作经验，销售部经理也最好有市场部工作经验，这样可以增强理解度，更好地实现工作融合。

　　第五，项目协作制。在一些企业里，品牌多、产品线丰富，品类繁杂，品项齐全。具体针对某一品牌甚至某一品类或具体产品时，市场部、销售部可抽调专人组建阶段性或了临时性合作小组，或者说项目组。但这只是一个虚拟的内部跨部门合作模式，这需要市场专员到销售专员那里多走走，也需要销售专员到市场专员那里多坐坐，模糊彼此的工作职责，共同担负起营销职责，一起来做一件事。通过项目把销售人员与市场人员困在一起，会有效减少指责、推诿与扯皮！