为何资金充裕，生意却越来越萧条?

　　为何入行短，资金相对薄弱，却做的有声有色?

　　王牌经销商靠什么挣钱?他们具备什么样的能力?

　　同样在冷市中经营，王牌经销商却做得风生水起，而有些经销商却濒临倒闭。除了外在的环境和企业给予的支持条件外，经销商应该反思自身的思维局限和管理屏障。资金不足可以借，能力不足却是借不来的。选择产品的能力决定是否可以盈利;而开拓市场、把控终端的能力则决定盈利的多少。

　　经过二十年沉浮，2011年中国橱柜市场走到一个相对平衡的阶段。 据统计，2010年，国内仅橱柜市场容量就达到700亿元，到2015年将翻番至1400亿元，整体橱柜在中国家庭普及率仅为6.8%。经销商近30000家，全行业约16500个企业，形成橱柜配件、橱柜原材料、整体橱柜、经销商互相依存、合作的产业链。

　　据调查，我国东、南部沿海地区，家庭橱柜拥有率达到了3%，而中西部地区仅有0.5%左右。随着人们消费水平提高，房地产市场的持续繁荣发展，家居装饰费用也水涨船高。随着人们家居整修的过程中对厨房的重视，建材市场对健康、环保产品的需求越来越大，为橱柜的生产商、销售商带来了新的机遇和挑战。

　　王牌经销商的核心竞争力是什么?我们需要从超级经销商不同的成长、成功路径进行分析、归纳。

　　1.创新盈利模式

　　超商有两个层面的含义：一是说他们销售、公司规模大，二是超前。规模大是结果，超前是原因。这种超前直接表现在对盈利模式的创新上。可以说，在很多经销商还在“游斗”于和厂家、终端处理好关系时，超商们已经形成了自己独特的盈利模式，这些模式的形成，根源于这些超商对未来趋势的战略眼光。

　　2.盈利模式的背后支撑点

　　要复制一种成功的模式，需要细节做支撑，是需要因地制宜的，否则盲目复制是有害的。我们关注大经销商的成功模式，更要关注模式背后的细节的东西，关注模式背后的支撑点。

　　首先，要有一个合理的产品群。那些超级经销商因为拥有强大的资源，因此有能力获得优秀的品牌，但我们也同时发现，超商的产品结构也并不全是优秀品牌，也是按高利润产品、走量产品、战术产品来分布的，只不过是高利润比其他经销商多。对此很多经销商会形成这样一个认识：要想获得区域垄断，必须获得足够多的强势产品。实际上这是一个认识上的误区，因为要获得优秀的品牌，要有资金做保证;要有良好的网络;要有很好的控制能力。显然，对于大多数经销商来说，这几种能力不是全部具备的。而那些大型经销商也并不是一开始就能拿到那么多品牌，而是梯次引进，之后有计划地开发品牌，最终形成自己的产品群。我们建议尚处于发展阶段的强势经销商，对现有的产品结构进行分类，重点引进潜力型产品(比如区域强势品牌)，逐步引进高利润产品，谨慎开发自主品牌。

　　其次，以公司品牌促进产品品牌。那些大型经销商，无时无刻不在打造其公司品牌。我们发现每一个超商都有着代表其核心理念的企业标识，比如吉马的“lucky　horse”的抽象图解，比如商源的“三点水”抽象标识等，另外他们还通过企业内刊和网站，传递公司的文化和报道员工的工作、生活。这些方式一方面扩大了公司品牌的影响力，另一方面加强了员工对公司的认同感。二者结合直接促进了产品品牌的销售，从而使公司进入了一种良性循环的状态。

　　最后，不断进行企业升级。大型经销商的一个成功之处在于，能够很好地把握行业、消费升级之势，对企业进行升级，永远生活在一种未来的状态之下，最直接的表现是对现有盈利的模式的创新和升级，这也是大型经销商的核心竞争力。