铸就王牌，需自我革命

　　在过去的二十年里，中国橱柜经销商的成长史，是一部血泪史。在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”;进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”;巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照……

　　这二十年里，本土经销商间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”。在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价上千万，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”。

　　1.由“渠道运营”向“服务运营”转型

　　我们可以把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在橱柜渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”;你说你的“科技梦”，我出我的“环保牌”，可推的还是旧货;打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗?!唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。

　　渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。

　　这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。经销商转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。

　　目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味着只是没有回报的“付出”?难到中国消费者真的不愿意花钱去卖服务吗?

　　服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。