供方管理“五步法”核心要点

　　供方管理第1步——做细分

　　华远供方管理首先是对供方进行多维度细分，并设置相应的标准化分类管理体系，为供应商规范管理打下了坚实基础。按专业维度，华远将供方分为设计类、工程类、材料设备类和顾问资询类四大类;按自身管理需要，又划分为战略级、优秀级、普通级、不合格和黑名单五大类;按后续量化评定的得分，将供方划分为A级、B级、C级和不合格四大类。

　　供方管理第2步——建渠道

　　对供方做好规范细分后，华远便通过筹建渠道和有效手段获取供应商资源，并在过程中长期沉淀和积累。目前华远基本从三大渠道获取供应商资源：

　　一是已和公司签订合同并正在履约的供应商——立足对现有资源的沉淀和积累。

　　二是参加公司招标且已中标的供应商——中标伙伴的选择程序、模式适用华远的《招标管理流程》。每年，由招标采购部组织各业务部门讨论确定该年合作伙伴资源积累方案(包括积累领域、模式、时间计划、责任部门等)。

　　三是公司内外部推荐——内外部推荐按公司要求提交备案资料报招标采购部，由招标采购部组织各相关部门对所推荐合作伙伴进行审核、考察。

　　供方管理第3步——多培养

　　储备供方资源后，后续关键在于发展与长期培养，筛选出与华远招标风格、企业文化等相匹配的战略合作伙伴。具体做法如下：

　　建立《年度战略合作伙伴发展计划》：在公司年度经营计划编制期间，招标采购部与相关部门沟通并编制《年度战略合作伙伴发展计划》，作为《年度部门工作计划》的一部分提交审批。

　　制定战略合作伙伴的评审标准：招标采购部按审批确定的《年度战略合作伙伴发展计划》，组织相关部门编制战略合作伙伴的评审标准。

　　确定战略合作伙伴：战略合作伙伴确定程序分为合作评审和综合评审两种，通常设计类、营销类和咨询类供方及重大设备(合同金额和服务要求较高)的供方采用合作评审方式;材料和设备类供方采用综合评审方式。

　　重评审：招标采购部组织责任部门总经理、成本中心总经理以及公司相关领导召开评审会进行讨论和完善，评审人员会签后交公司总经理审批。一旦确定为战略伙伴，设计类、营销类、工程类、材料设备类以及咨询类供应商便能享受相应的优惠政策。

　　供方管理第4步——严考评

　　在对合作伙伴多培养的同时，还要严考评。考评的关键还在于合作过程中对各个伙伴信息的规范准确记录。

　　过程中季度评价：责任部门会同合约预算部每季底对正在履约的合作伙伴进行过程评价，评价以合同为中心，填写《合作伙伴过程评价表》，评价结果由招标采购部汇总后报相关人员审阅。

　　完工后总结性评价：合同执行完毕后，由责任部门汇总过程评价结果，并会同招标采购部对合作伙伴进行总结评价，填写《合作伙伴总结评价表》并计分。

　　保修针对性评价：保修执行完毕后，由各责任部门会同物业公司对合作伙伴进行保修评价，填写《合作伙伴保修评价表》并计分。

　　供方管理第5步——重应用

　　前期考核是为了后期应用，华远依据前期严格的考核，快速定性、定级供方的资质和合作价值，帮助华远快速识别每次招标最适合的供方，节约交易成本，提高项目运营效率。