张朝峰：业务兵马未动 人才粮草先行
张朝峰
房地产企业管理资深专家，用友长伴管理咨询总监。长期致力于为国内房地产企业提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与激励等领域...
开发商的朋友每次和我聊起万科的人力资源副总裁对于业务拓展有“一票否决权”这事儿时，都要感叹万科对于人力资源的高度重视，接着免不了对比一番自己企业的不足之处。但万科何尝不是从血泪教训中才学到重视人才的呢？
回顾1992年-1995年万科的第一次大规模跨区域扩张，当时万科的业务一下子扩展到了十几个城市，结果出现了资金紧张、人才短缺和管控乏力三大问题。万科确实找到了很多诱人的项目拓展机会，但却由于派不出一个合格的项目经理而又不得不舍弃。这次扩张让万科认识到：企业的规模扩张必须严格控制在人才供应的边界范围内，否则新增业务的“菜”虽是好菜，企业却消化不了，反倒落得个脘腹胀闷，食欲不振。
万科之外的许多企业也已经意识到，很多时候机会和资金不是问题，人才成了制约企业战略能否实现的关键要素。正如杰克?韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。要顺利实现业务扩张，就必须不断拓展企业的人才边界。做到业务的兵马未动，人才的粮草先行。
但比起制约企业发展的财务边界，人才问题无疑要复杂得多。因为资金在很大程度上具有同质性，而业务发展所需的各级各类人才则在能力结构、能力水平上有着非常明显的异质性。要做好人才工作，实现人才加速培养，房地产企业必须做到从战略上重逢重视，在实施过程中强调系统高效。
从战略高度重视人才问题
当企业的扩张雄心早于狭窄的人才困境，CEO常常感慨：“才到用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“跨区域发展”战略时，常常会尴尬地发现：虽然团队的忠诚度和执行力都不错，但就是数量捉襟见肘，而且缺乏独立领导业务所需的更高层次的战略思维和领导能力。
房地产企业的人力资源部门理所当然是链接战略与人才的第一责任人。人力资源负责人必须参与到企业战略目标的制定过程中，判断人力资源对于企业业务扩张目标的支撑力度。人力资源部应判断扩张中对于各级各类专业人才的需求缺口，包括人才数量和素质要求。在此基础上，更重要的是设计后备人才的培养和储备方案，提早部署招聘和培养工作。
将人才培养问题提升至战略层面的关键在于企业的高层领导。高层领导是否重视并持续地投入资源， 他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题的合理解决都有决定性的影响。
优秀房地产企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。绿城集团的董事长宋卫平把企业比作“由经营本体和学院本体两个面组成”的实体。其中经营本体是作为商业企业的旅程，学院本体则是指绿城成为一所培养优秀员工的学校。他认为培养员工是绿城最根本的任务，是公司存在的理由。作为这种人才理念的实践注脚，绿城实施“导师制人才培养计划”的过程中，自宋卫平而下人人参与，达到了良好的效果。
值得注意的是， 对于人才培养的直接参与， 许多企业的领导却经常言行不一。根据DDI的调查，超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。高层领导对于人才培养问题不再叶公好龙，这是企业人才问题得以良好解决的开端。
运用系统方法加速人才培养
按照常规的人才成长规律，如果任由人才培养工作处于“放养”的自然状态下，房地产企业培养一个成熟的大项目经理通常需要10年左右的时间，经历3个项目的历练。对于这个急遽膨胀的行业、一年扩张数个城市数十个项目的企业来说，这样的培养速度无疑蜗行。那么提速呢？
揠苗助长显然不是一个好办法，就如同列车提速应该通过一个配套齐全的系统工程实现，而不是简单的踩油门。只有构建一套适合企业自身特色的人才培养体系，引进并组合使用多种培养方法，房地产企业才能实现人才加速培养。领先的房地产企业运用更专业化、更可控的方式来完成人才培养工作。在澄清培养目标、设计培养计划、落实培养工作、评估培养效果等每个环节，都有明确的操作标准，主动积极的工作计划。
要将核心人才培养的时间从10年缩短到7年甚至5年，光是常规的内部外部培训是远远不够的，必须构建符合人才成长规律和企业自身特色的系统化方法。
以绿城为例，2010年是绿城集团的“本体建设”年，人力资源部门和业务部门联手以“建设体系、实施项目、落实保障”为核心，将集中办班、导师辅导、交流轮岗、研讨会、读书、进修学习等培养方式机结合，逐层落实。
在构建人才培养系统的过程中，应特别注意如下三点：
第一，既重视人才培养的共通性，又要重视企业特殊性。
专业咨询机构可以帮助企业迅速把握住这种共通性，借鉴行业领先企业的最佳实践。同时优秀的咨询顾问还可通过多种方式洞察客户企业在人才培养中面临的特殊困难，提出个性化的解决建议。万科早在2005年左右就引入了关键岗位能力素质模型。这与当时地产行业人才水平整体上处于成长阶段，市场上缺乏胜任人才的背景有关。通过这种方式万科找到了按图索骥批量培养人才的抓手，成为了行业的黄埔军校。其他企业在构建自身的人才培养体系时，也应考虑当时当地和企业自身的环境。
第二，将人才培养与业务过程结合起来。
人才培养不应成为游离于业务之外的培训课程，否则各级经理和员工就该抱怨“工作这么忙，HR还天天安排各种不知有用没用的培训”了。
人才培养应该是与业务流程、知识管理糅杂在一起的同一个过程。当员工在工作中出现困惑时，人才培养体系可以及时补位，提供相关的标准、规范，或者由岗位教练提供尚未结构化的隐性知识。这才是真正高效的人才培养方式。
龙湖的成功秘诀就在于打破“培养”人才的常规，更强调将人才培养工作和业务过程结合起来，给员工更多机会历练，在历练中培养人才，并与知识管理、定期回顾与总结等组织发展手段结合起来。
房地产属于典型的知识密集型产业，知识与业务紧密关联耦合。知识来源于人才，人才培养又要靠知识传承，知识本身也在内部提升和外部变化的环境下不断演变更新。一定程度上，完善的流程管理体系和知识管理体系已经成为房企内部人才培养的关键平台。
第三，管理者为人才培养工作投入时间。
房地产企业加速人才培养很重要的一点是所有级别的管理者需都应当投入一部分时间，充当员工的“教练”，以自己雇员的成功为己任，培养一个企业的教练文化，这样才能营造一个良好培养员工的环境。
