房企扩张的黄金十八年：10大房企9个在上世纪成立
（来源：华尔街见闻）
如今的中国十大房企基本上在90年代成立。诞生之初，他们先在本地和区域尝试房地产业务。
地域上来看，他们主要分布在以广州、深圳、佛山和香港为代表的珠三角地区，以北京和廊坊为代表的京津冀地区(稍后成立的融创在天津)，以上海为代表的长三角地区，和以重庆为代表的成渝地区。
十大房企中有九个在90年代及以前成立
回顾中国头部房企们波澜壮阔的发展历程，可以发现房企的扩张战略和管理架构是相辅相成的。
本文从十大房企的历史战略和组织架构来讨论房企的发展之路，大致可分为3个阶段：
上半场(2000-2008)：向全国扩张，管理架构二级变三级；
中场(2009-2014)：地域扩张和业务探索同时进行，职能部门精简化；
下半场(2015-至今)：以区域深耕为主，管理架构扁平化。
2000-2008：巨头的诞生
2000~2008年间，十大房企中九个开启了全国扩张之路，并且形成初步布局。
八年间头部企业进入城市数量扩张了3-5倍
注：起始年万科2000年，保利和碧桂园2006年，中海和华润2001年
大多数房企的布局战略比较明确。万科、保利、融创、龙湖、中海、华润和绿地这7个房企的布局偏一二线，恒 大和碧桂园延伸到三线和四线，而华夏幸福这个时期则在河北开始产业园区的探索。
房企的地理扩张分成了横向城市扩张和纵向深耕区域两种形式。以城市数量和项目数量来看，从有数据可寻的五大房企看，万科、中海和华润在2000/2001年~2008年城市数量较猛，分别扩张了5倍、4倍和17倍。
大部分房企也进行了业务上的延伸，除了物业管理外，十大房企普遍新增商业地产类的投资物业和与地产产业链相关的产业，例如设计、建筑等。十大房企中有6个进入到了商业地产的范畴，只有万科是单一的房地产开发企业(物业管理除外)。
地域和业务上的扩张，必然伴随着管理架构的演变。三级架构在过去“总部-城市”的基础上增加一个区域总部，总部下放一定管理权力，扩大管理半径，以解决城市公司和项目公司增长过快带来的沟通效率受影响的问题。
从万科的轨迹看，当一个区域旗下的城市超过5个城市时，就具备成立区域公司的条件。
“总部-区域-城市”的三级管理架构，利于房企地域扩张和深耕
这一时期，十强房企中采取了三级架构的房企有7个，包括万科、恒 大、碧桂园、华润、中海、保利、融创。
具体扩张和管理架构上，不同房企又有不同的特点。
万科：3+X布局与三级管理的典型
万科早期是“3+X”的布局，并靠收并购深入到当地市场。
2002年，万科竞得佛山地块，从此进入深圳以外的珠三角市场。2003年，公司积极拓展以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域和以沈阳为中心的东北区域(直到2010年才形成成都区域)这三大区域。
2005年，公司初步形成了3+X的跨地域布局，其中以武汉、成都等经济中心城市为辅。配合公司的快速扩张，这一年万科开始打造全新的组织架构。
2006年，公司正式从以往“总部-一级公司”的两级管理架构过渡到“战略总部-专业区域-执行一线”的三级管理架构，并将过去由总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心。
在三级架构体系下，总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导和监督。
保利：立足北上广，管理扁平且集权
保利于2002年制定《十年发展规划纲要》，启动了全国化战略并于2006年初步完成布局。
截止2006年底，公司已形成以广州、北京和上海为核心(3个核心城市的销售额占到公司总销售额的58.5%)，其他经济中心城市为重点区域战略，并且以中高端精品住宅为主、商业地产为辅的产品战略。
2006年上市时，保利的组织架构主要是直线职能型的形式，扁平但集权——董事会负责公司开发项目的重大投资决策，总经理负责组织项目的开发和经营，副总经理包括财务总监和技术总监分管项目运作的各项职能，各部门按项目分工，指定专人或小组负责各项具体工作。
该架构管理层级较少，架构较为扁平，但是权利较集中。2006年公司下属14个部门，以公司的职能做分类。
2006年保利上市时架构为直线职能型
2007年进行简化，突出房地产业务相关的职能。由于规模、区域扩张太快，公司需要加大管理范围，对组织架构进行简化和更加扁平化。
到2008年，公司下属部门简化到9个，撤销开发管理中心、工程管理中心和客户服务中心这三个部门，新设立项目管理中心。
恒 大：省会开花，集团化统一管理
2006年恒 大开始布局全国，立足主要省会城市。2007年，公司在全国推行“规模加品牌”，在经营上采取“现金为王”的策略。
截止2009年底，公司的土地储备为5498万方，在手项目49个，进入城市25个(19个省直辖市)，其中大本营广州5个(广东省16个)，重庆和长沙各5个。恒 大以平铺的方式快速进入全国，且主要落子省会城市。
2006年恒 大开始布局全国，以平铺式立足主要省会城市
与恒 大在全国密集布局相匹配的，是其极具特色的集团化管理体系，分为董事局、总公司高级管理层及地区分公司高级管理层三级。
恒 大成立初期就确立了恒 大宗旨、恒 大精神和恒 大作风，并明确了队伍建设标准，完善了各项规章制度3000条，建立了激励机制和约束机制，创立了独特的“目标计划管理体系”。
2003年，公司在管理上实施了“紧密型集团化管理模式”，在运营上采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式。
碧桂园：专注三四线，管委会全权决策
碧桂园自创立以来，住宅项目一般处于大城市的新城区和近郊，以及中等城市的中心区。
截止2008年底，公司有54个项目，其中28个位于广东省内(8个广州、5个佛山)，另外26个位于其他省直辖市自治区。这个时期碧桂园以横向进入城市抢占市场为主，尚未做深耕。
碧桂园所有政策决定、重大及主要的管理决定均由管理委员会作出。作出决定后，管理委员会将指示14个第二线职能部门执行政策或管理决定。总的来说，碧桂园管理架构偏集中式，为配合上市，2007年有一定的调整。
2009-2014：解忧萧墙内
2008年之后，主要房企进入转型的摸索期，开始设立新的事业部。
这一时期，房企扩张出现分化：2009~2014年间城市扩张力度超过项目扩张的房企包括保利、恒 大、龙湖；万科则是项目扩张力度远高于城市扩张，而融创由于新进城市不多，主要靠深耕。
城市扩张方面，十大房企开始进军海外市场，同时下沉三四线。其中万科、保利、碧桂园都进入到了海外市场，华夏幸福在2015年响应国家一带一路号召也进入到了海外。中海主要靠中海宏洋下沉三四线，而中国海外发展依然以一二线为主。
除了融创和万科，十大房企普遍是先城市扩张再区域深耕
另外，房企开始寻找新的业务增长点——万科和保利探索新的业务形式，其他公司基本上基于之前的投资物业继续深耕。
一个方向是地产产品线的增加，例如加大投资物业的力度。中海和华润定位为综合性房地产运营商，龙湖和碧桂园在这个时期加大持有物业的投资力度。
另一个方向是转型新业务，例如房地产金融、养老地产、租赁住宅、文旅地产、物流地产等。
保利除了商业地产外，也开始探索养老地产等领域，万科则对旗下商业资源整合，并围绕“城市配套服务商”进行产业地产的探索。
由于这个时期的转型偏向于尝试而非决定，因此灵活的机制更利于业务的探索。适当扁平化的架构和较大的自主权更利于转型期的房企。三级架构支持房企继续扩张，而新业务则需要事业部的成立。
“总部-区域-城市”的三级管理架构利于房企地域扩张和深耕
这一时期，不同房企在扩张和管理上的特色进一步突显。
万科：四大区域布局完成，力推合伙人制
2010年，万科成立成都区域公司，至此四大区域布局完成，成为较早完成全国性布局的房企。2012年，万科成立了海外业务推进小组，开始了海外布局，截止2015年底，公司累计进入旧金山、香港、新加坡、纽约、伦敦和西雅图等6个海外城市。
业务层面，2012年万科即在北京探索商业地产的发展模式，并于2014年确立未来十年业务版图为“三好住宅+城市配套服务商”。围绕城市配套服务方面，万科拟进入消费体验地产，产业地产，并探索地产延伸业务。
2009~2014年间，万科探索了体验地产、产业地产和地产延伸业务
与扩张同时进行的是万科从总部开始推进的“简政强兵”工作。2010年，万科重新设置总部部门职能，精简管理层级，减少审批事项，提高组织效率。
2014年，万科推行事业合伙人制度，旨在配合业务创新与转型，拟从传统金字塔科层结构向扁平化架构转移。
保利：下沉周边，新设商业管理中心
2010年，保利编制了“十二五”发展规划，提出“三个为主，三个结合”的战略，以房地产主业为主，适度拓展相关行业；以中心城市为主，逐步辐射二三线城市；以住宅开发为主，积极拓展多元业态的发展模式。也是从这一年起，保利的布局开始下沉，进入周边辐射城市。
2013年，保利明确为“3+2+X”的城市群布局战略，这里“3+2+X”指的是：在环渤海、长三角和珠三角构建3个销售为300亿级的城市群，在以成都、重庆为中心的成渝，以武汉为中心的中部，构建2个销售额为200亿级的城市群，即合计在1500亿元的体量布局。
业务多元化方面，最具特色的是保利的养老地产业务。2013年，保利发布了“以全产业链方式进军养老产业，打造机构养老、社区养老和居家养老“三位一体”的中国式养老体系”的养老产业战略，养老品牌为“和熹会”。
这一时期，保利继续保持集团本级和下属公司的二级治理架构。2011年，随着公司商业地产的扩张和项目落地，保利新设立商业管理中心。同时，取消了广州事业部。
这个时期，公司的商业经营已初具规模，全年实现物业租赁、展览服务、商场和酒店等经营收入超8亿元，运营面积超过50万方。
2011年保利设立商业管理中心公司下属10个职能部门
恒 大：重返一线，辐射全国
2010年，恒 大在拓展二线城市的基础上，开始采取“深耕二线、拓展三线”的战略。截止2009年底，省会城市或直辖市项目(一二线城市)占比在86%，而到了2012年一二线城市占比下降至41%，三线城市的占比达到57%。
2011年，全国布局基本完成，开始开启以现有中心城市辐射周围发达城市的战略新局面。
2013年，恒 大开始优化土地储备，一二线比重提升。2013年提出“一个优化、一个降低、两个提高”的“一一二”计划，其中适度优化住宅项目的区位布局，均衡一二三线城市的布局。
集团开始展开股权合作的模式拿地，更加注重二三线城市项目数量的均衡。2014年，一二线城市新增项目数占比76.5%。
这种截止2014年底，恒 大累计进入147个城市，31个省直辖市，平均每个城市2.1个项目，将全国省直辖市自治区级别的行政区域覆盖完全。
碧桂园：专注一二线，总部赋能业务单元
2009-2014年，继续专注在一线城市近郊和经济发展潜力高的二三线城市发展配套完善的高素质物业，并且以广东省内为核心。2011年进入海南，并于年底与马来西亚的知名开发商合作进入了马来西亚市场，开发住宅和商业物业。
业务上，碧桂园继续扩大酒店业务和其他持有型物业。截止2014年底，公司投资性物业建面为89.8万方；公司旗下酒店58家。
2009~2014年间碧桂园加大酒店的投资力度
碧桂园将每个项目、每个配套产业视作单独业务单元(BU)进行运营，总部平台为每个业务单元提供八大支持，并进行现金流和收支管理。
同时，广东省内的项目占比降到了50%以下，特别是2013年实现逆转，意味着公司的业务重心有所倾斜。2015年碧桂园根据业务发展重新划分了房地产业务的发展区域，并设立一线城市事业部和二线城市公司。
至此，公司三级架构体系明朗起来。
2015-至今：角落里，活下去
2015年以来，十强房企基本明确转型方向，同时在地产业务方面以区域深耕为主，城市扩张为辅。随着转型的推进，公司管理架构将更加扁平化，管理权力可能会下沉。
十强房企基本以深耕为主。2015年以来，十大房企中已经具备三级管理架构的公司深耕力度更强，比较明显的是万科。而融创由于一开始采取的是深耕战略，目前以扩张为主。
2015年以来，房企主流的转型方向为商业和公寓等持有型物业。所有房企都有自己的物业公司，当前中海和碧桂园的物业均已分拆上市。另外是差异性比较大的产业地产，对企业的运营能力有较高要求。
随着未来地产进入存量市场，转型业务逐渐发展，传统住宅开发占比下降，新业务占比提升。房企单一的房地产定位升级为围绕地产服务的集团，形成业务与区域的矩阵式结构。由于专业性更强，差异性更明显，因此需要架构更扁平化。
十大房企新业务布局已基本确立，主要以商业和公寓等持有型物业为主
进入多元化发展的时代，不同房企做出了不同的选择，呈现出不同的特色。
万科：定位城乡建设与生活服务，设立事业部以推动转型
万科于2016年已基本确定商业地产、物流地产、长租公寓、滑雪业务和养老地产等业务的布局，2017年更将原本的“城市配套服务商”定位升级为“城乡建设与生活服务商”。
2018年一季度，万科将租赁住宅确定为核心业务。
目前万科旗下的租赁、商业地产和物流均有相应品牌
2015年，万科将总部原有的战略投资部门转型为事业发展部，并加快筹备各项新业务的事业部，推动转型。
同年，万科物业也全面推行合伙人制度，确立了以13家中心城市为核心的扩张方案，完成49个管理中心的组织架构设立和相关运营机制的贯彻。
保利：形成一主两翼布局，转为三级架构
2015年，保利整体发展策略定型为以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为翼的“一主两翼”的业务板块布局。
2016年，公司结合业主全龄段需求推出“全生命周期居住系统”。
2017年公司社区消费实现了突破，商业运营实现了购物中心的品牌输出，以及自主酒店的品牌输出。
保利的业务为“一主两翼”战略?围绕地产发展金融和社区服务
并且，保利于2015年开始优化组织架构，以便更好地贴近市场，提升管理效率。2016年公司在原有二级治理架构基础上增设大区，形式“总部-大区-平台”的三级管理模式。
恒 大：完成四大产业布局，创立目标计划管理体系
2016年，恒 大完成了多元发展的产业布局，实现企业战略转型，由“房地产业”向“房地产+服务业”转型，其中服务业领域包括健康、文化旅游、金融这三个板块，形成四大产业布局。公司发展模式也从“规模型”向“规模+效益型”转移。
2018年，集团提出在产业布局上积极探索高科技产业，逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局。
恒 大由“房地产”转型为“房地产+服务业”?布局多元产业
目前，恒 大创立独特的目标计划管理体系，把计划管理和目标管理合二为一，成为恒 大地产跨越发展的制胜法宝。公司实施紧密型集团化管理模式，实现成本控制和质量管控双效合一，确保了公司健康高速增长。
碧桂园：打造资源整合平台，形成矩阵式管理架构
碧桂园围绕地产业务核心，强化或整合地产产业链上的各项社区相关服务，完善覆盖社区资源整合平台，打造全生命周期产业链。公司着力打造物业开发、社区配套和投资与金融这三大业务板块。
截止2017年底，碧桂园覆盖220个城市(30个省直辖市自治区，仅剩西藏)，768个区/县，项目主要分布在广东省、江苏省、安徽省和浙江省，均超过100个项目。实行以深耕为主，城市扩张为辅的战略。
与此同时，碧桂园形成区域与职能的矩阵式管理架构，区域部门与职能部门平行运转。不过，值得注意的是，碧桂园的区域没有严格划分，而是灵活聚合和分裂，以销售规模划分，且不是严格意义上的地理位置划分。
融创：打造文旅地产，建立三级管理架构
2017年，融创完成文旅板块的布局，拟成为中国最大的高品质文旅地产运营商之一。
这个时期融创城市横向扩张提速，纵向深耕放缓。2015年，融创进入了济南、南京、成都、西安、武汉等城市，并首次进入海南，同时成立了广深区域公司。
2016年，融创迅速完成一线、环一线及核心城市的全国化布局，形成8大区域的布局。
2017年在城市上进一步扩张，截止年底达到70个城市，其中以上海和广深区域最密集。但在万达“去地产化”和孙宏斌(博客)接手乐视的舆论狂欢中，融创的文旅地产布局显得低调了不少。
中海：商业地产是核心，实行项目制管理
2017年，中海确立了聚焦住宅开发主业，持续加大商业地产投入，探索拓展以教育、养老、物流等创新业务的战略，构建更加均衡稳健、可持续发展能力更强的业务架构。根据中海“十三五”规划，商业地产将是公司的核心业务。
同时，中海在联营和合营方面的投资力度加大。公司完成向控股股东中建股份收购其持有的中国房地产业务和英国伦敦的3个投资物业，开始涉及海外业务。
另外，中海进一步授权一线业务团队，实施项目制管理，赋予基层员工一定自主权。项目制是公司最基层和核心的业务运营单元，由项目总监和下属工程、设计、行销等职能专业人才组建的项目团队，负责项目全生命周期的运营开发管理。
华润：重回一二线，优化区域布局
华润选择的战略是：资源布局重回一二线。
2015年，华润拿地聚焦一线和供求健康的二线城市，截止2017年底，公司资源集中在大都市核心城市、区域中心城市和省会城市。持有物业为689万方，聚焦北上深和强二线城市。
2016年，公司商业模式调整为“销售物业+投资物业+X”，在做强主业的基础上，不断在物业管理、养老产业等新领域探索多元化发展。2017年X板块调整为建筑装饰装修及家具、长租公寓、产业基金、产业小镇、物业管理、海外业务、文化体育和康养等8个业务。
同时，华润进一步优化组织架构，充分发挥一线城市和中心城市的市场、资源和人才优势。2016年公司从之前的9个大区整合为6大区域：华北大区、华东大区、华南大区、华西大区、东北大区、华中大区。同年，华润设置了联席总裁管理架构，组成华润置地三人核心团队。
绿地：形成一主多元格局，业务涵盖境内外
2015年，绿地控股借壳上市，公司业务包括房地产及其延伸业务、能源及相关贸易、汽车业务等，已在全球范围内形成以房地产开发为主业、“大基建、大金融、大消费”等多元产业并举发展的企业格局。
2017年，绿地顺应国家政策，加快了海外经营转型发展，先后在亚洲、北美、西欧和澳大利亚等地开展了十余个项目，截止2017年底，公司已开发的房地产项目遍及全国29个省直辖市自治区90余个城市。
截止2017年底?绿地旗下5大业务板块
华夏幸福：坚持两大业务板块，快速扩张PPP模式
华夏幸福的主营业务为产业园区开发和房地产开发两大业务板块，其中产业园区开发的核心产品包括产业新城和产业小镇。未来华夏幸福将聚焦科技智造、现代服务和文体旅游三大类别9个系列主题，打造特色小镇平台。
2015年华夏幸福
以PPP模式协作开发?建设产业新城
2015年，华夏幸福与地方政府确立政府和社会资本合作模式(PPP)，协作开发和建设产业新城。2016年公司加快了在长江经济带、珠三角和成渝地区的布局，并在印尼落地首座国际产业新城，随后完成印度、越南、埃及等一带一路沿线重要国家的产业新城布局。2017年进入长江中游和中原地区，新签PPP项目协议21个，加速全国异地复制扩张。
结语：大约在冬季
何时荣归故里？这可能是房企巨头过去一段时间问自己最多的问题。
经年之后，中国地产行业的巨头可能对这个冬天刻骨铭心。历经野蛮生长，春花灿烂的日子已然不在。等待他们的是上下游产能的重新洗牌与宏观大环境下不明朗的居民不动产支出预期。
调控放松的消息来了又走，走了又来。不变的是居民对高房价的麻木与耐心消逝。在过去十年中一边成长一遍自我迭代的房企巨头，如何在2019年即将到来的政策博弈与资金扰动中独善其身，令人期待。
