绿地集团：互联网+背景下 绿地供应商管理策略
11月1日，第七届中国房地产科学发展梅江论坛——第二届中国房地产采购平台年会暨互联网+房地产产业链创新电商O2O服务分论坛在天津拉开帷幕！会上绿地集团工程合约部常务副经理顾雪全发表了“互联网+背景下 绿地供应商管理策略”的精彩演讲。
绿地集团工程合约部常务副经理 顾雪全
以下是会议实录：
顾雪全：尊敬的张力威副会长，还有各位来宾，上午好！绿地集团也是房地产协会的一个会长单位，我们张总是副会长。
今天这个题目其实会议给我的是《绿地供应商管理策略》，绿地作为房地产的龙头企业，更希望跟大家分享互联网+对房地产企业的采购转型和升级。从四个方面跟大家汇报一些房地产企业在互联网+背景下的做法。
首先是互联网+对房地产企业的发展影响。
互联网对房地产企业的模式影响是比较巨大的。比如说从资本的运作，传统上是拿开发贷做企业的周转。但是今天在互联网背景下，资金的来源和成本都发生了变化，众所周知的众筹，信托，REITs，所以今天的房地产企业商业模式，尤其是资金运作和资本运作方面都发生了根本的变化。给我们带来什么呢？带来了资金成本。带来的是什么？带来的是跟金融的互动。
第二个是产品的定位，大家知道房地产竞争力在哪里，就是掌握客户，把客户的需求充分的摸透。今天的互联网+给房地产带来用户互动，我觉得小米他们在写《互联网带来的影响》单向的叫消费者互动才叫用户，所以房地产企业走到今天不是卖房市场了。虽然说，北上广深还是一如既往的房价上涨，但是很多解释在互联网+信息通透的情况下，每位用户都发生了根本变化。第二个，办公的去化。有的房地产不再是出售型的，是租赁式的，跟很多平台进行嫁接。第三个产品力的塑造，大家都知道互联网小区智慧城市，社区O2O，这些都会在互联网+影响下对房地产企业商业模式发生重大变化。
第二个作为房地产商来说，对房地产企业人才转型的影响我觉得有两个。第一个是能力的模型，因为每个企业都在讲竞争力模型和胜任模型，在这个背景下面，房地产企业的人才要有互联网思维，要有互联网的知识，要有互联网技术手段的创新，还要有运作互联网的能力。第二个是年龄结构。我们一直说客户到了80、90的新生代，房地产企业的转型也研究过，万科中层干部在公报里平均岁数在35岁左右。可想而知，这个企业在房地产人才结构方面，在互联网+背景下面，房地产人才的转型也是更为紧迫的。
第三个，对房地产企业的营销影响。第一推广渠道，传统大家就是卖房子，也有扫街。但是在今天，有自媒体和网络化。互联网就成为碎片化，这些碎片全部组成了房地产企业的推广渠道。还有一个是分销模式，大家都知道现在出现了全民经纪人，这其实跟国家倡导的万众创业有直接关系。包括现在供应商的分销渠道都在变化，也出现了房多多这样的企业，这个也是房地产企业营销必须面对的。
第三是支付手段。客户买不起房付不起首付，第三方嫁接进去，提前锁定客户。还有一些地产宝，逼着房地产企业对企业营销的影响。房地产人才流动情况有两类，一类是房地产营销，今年很吃香但流动率也是比较大。这就是互联网给房地产带来的影响。
第四个是对房地产企业运营的影响。首先是公众化，互联网影响下面所有的事件影响都会放大，这个对企业的运营和品牌都有影响。第二个是数据化，大数据下背后就是企业运营能力。第三个是移动化，在线交流及微信办公。在平台当中是流水线，无时无刻提醒你OA上面要点一下。第四个是扁平化，在房地产企业互联网+背景下，很多外资公司都在提倡企业的组织应该走向网络化，但是跟中国人的传统组织架构可能有很大的冲突。所以怎么组织扁平和流程重组这些方面，对房地产企业的运营产生了很大的影响。第二部分是互联网+对房地产采购的机遇和挑战。首先是采购的需与供，从需求方面来说，房地产更注重刚需的体验。
第二个是私人定制，不仅是办公和住宅如何私人定制及个性化。第三个是绿色节能，第四个是成本敏感。因为从需求来说，现在面对的客户在互联网+的背景下一切都很透明，业主和用户都很清楚。什么是产品的敏感点？其实我们真的需要供应商不光带来的是一个部品和个材料，我希望给带来的是在这个产品上面的真正价值。
从供的方面来说，首先是部品的升级换代。在这种背景下面，互联网、绿色我觉得确实会对供应商及制造业带来产品升级换代的革命。虽然有些进程走得快慢不一致，但是今天不做明天你就没有生命力。
第二个是保持价格优势。这个总的行业在互联网+的背景下面，就是低成本。我昨天跟一个朋友说，前几年我一直用三星，因为三星中国跟我们是关系很好的战略合作伙伴，但是到今天，我们一家三口手机都换成了华为。
第三个是注重系统的功能。很多部品和材料只考虑自己的系统，我们需要是跟房地产产品定位系统的功能，你的接口是不是跟房地产整个产品有很好的接口。如果接口做不到就会出现中间的行业。
第四个是实现终端的延伸。大家都知道电梯行业家数很多，如何在实现终端的延伸和服务方面提高，这也是房地产企业需要关注的。就拿房地产前面说的物业公司来说，其实前几年房地产公司是不愿意做物业的，但是为什么呢？这是我粘住客户的主要手段。
第二个是资源入口的多与精。现在是很多，门户网站、微信、APP，我们也有协会的平台，也有电商企业。说实在的，我每年都参加中国房地产协会的采购年会，其他的会我很少参加，只有在这个平台看得到引领房地产采购的真正的方向。从精的方面来说，互联网时代我们信息渠道太广了，有些信息的真伪不好辨认。如果很难看清楚，我索性就屏蔽掉，我只能挑最最有效的信息去接触。
第二是模式的动机，昨天有个刚认识的朋友，去机场接我他一路上就是在路演，其实我们看到路演的太多了，新三板、创业板很多了，但是合作优势在哪儿？房地产企业每家企业有不同的发展理念。合作的动机在哪里？就是一单一个生意吗？我想不是的，我们也不会这样耗费很多的精力跟一次一单的企业做生意，除非有个别隐含的东西在里面。
第三是信誉认证。我们集团无论是采购还是工程承包商全是在我这个部门，我去年开始搞了资信管理，我们对接资信都可以，有实力，如果有问题可以坦诚沟通的一些企业。在这个入口方面我想我们更注重信誉和合作模式。
第三个是服务响应的快和慢。在互联网+的背景下面，房地产采购的信息获取便捷了。第二个是技术的服务，我们有平台也有很多资源可以用来互动，当然我们自己也要参与到这个技术平台里面去。第三个是样品的提供，客户都在响应差异化，怎么用差异化？房地产在产品定位，样品筛选时，希望供应商服务响应要快，而不是要匆匆忙忙拿一个东西去搪塞，或者让设计初选。第四个是需求的变化。刚刚说不光要有质量，更多的要求有前端的能力，你站在房地产企业无论是成本还是给产品增值，还是给产品最后的使用和服务方面，我觉得这个才是出发点。
第四是部品标准化与个性化。现在房地产从规模化都要走到质量效益、都到走到细分，在专业上进行细分，还有规模生产。在规模生产方面，我们希望不要把它框实，因为从成本和采购条线来说工作量减少了，效率提高了，所以说还是标准化不是固定的单一的部件部品。个性化方面，我觉得第一个是设计的多样性，我们希望提供给这个社会客户的体验是设计的多样性。第二个性化方面就是新的消费需求，每个人都会在自己人生经历当中换房子，追求和对生活的追求都不一样。按照吴晓波讲的，现在的社会就是新消费、新实业、新金融、新城镇化。
第五个是合作模式的紧与散。紧，产业链的联盟——优采平台。散，第一个是量力而行，就像房地产企业的生存状态一样，肯定有多元化产业，多元化的业态，不要把鸡蛋放在一个篮子里。第二就是定位的差异。第三是理念的差异，就是你怎么看待供应商跟房地产企业的发展理念。因为每个时代赋予大家的机会其实就这样，每个企业能否走好就看你在这个形势下怎么抓住。
接下来第三个是互联网+房地产采购竞争力。第一个是效率的竞争。第二是前置+定制+服务。房地产就看人员配比，我们集团负责采购的有几个同志呢？每个事业部都有管成本和负责采购的同志，更多的是需要供应商提供前置+定制+服务，尤其是前置。很多的供应商在采购下面长做的人都会知道，前置服务需要站在专业的背景下面分析，但是并没有人说。国外就不一样，海外采购当中我发现，海外专业分包的能力和供应商的能力就是能够站在你的角度帮你分析。这需要什么？需要供应商真正的了解，部品材料在定位和设计到选型，前端是什么做的。所以我觉得应该把你的优势放出来，我才能相信你工作和技术实力。
还有定制+服务，很多公司都在做定制。但是我相信现在到目前为止，用户终端还是想要日本的马桶盖，不想要浙江的马桶盖。
第三个是平台体系，就是营销+服务。很多不成熟的供应商总会拐弯抹角的找到我，希望跟我合作，包括暗示我。我不知道别的企业怎么样，但是在绿地我们是很透明的，不会搀杂私心杂念。所以在房地产采购方面，我们要建立我们的平台体系。
第二个是质量的竞争。首先是技术能力，就是设计和系统方案。然后是产品专注，专有所长。我们海外采购做橱柜选择的时候，找了中国最好最有规模的公司，但是样品送到美国就是过不了关，用指甲一划就出划痕。有时候我也很无奈，找不到中国制造能够带出去的东西。
第三个是成本的竞争。成本竞争方面第一个是人力成本，现在海外电梯安装50%人工费，50%是部品费，人力成本在不断上升。
第四个是产业链的竞争。要先人一步和一些平台和一些产业链建立融合的关系。首先是协会的采购平台。其实企业的精力是很有限的，我们希望通过整合社会的资源完成这些工作。还有第三方平台和资本运作。
最后讲互联网与供应链的合作与发展。第一个是战略机会，首先是顺势发展。现在政策在放松，GDP很依赖房地产，而且接下来我们集团有大基建的战略，叫TPP，南京徐州很多都地方都在做。新一轮的发展下面，到底是四万亿还是七万亿每个企业都要找到自己发展的机会。
第二是先导显得，在这个发展机会上面，谁能掌握跟我们企业一起发展的机会，我们就一起成长。
第三是互为融合，现在的模式在互联网+的背景下面，供应链的合作模式就是一体的，是经济共同体。
第四个是量力而行，今年我们上市以后，核心业务叫大基建、大消费、大金融，其实这个东西没有一个跟房地产是生生切开的，都是互为关融的。
我们讲讲绿地的模式。分级采购和集团控购，今年是26类，采购金额大概在60以至70亿。第二类叫战略合作，我们今年延伸了，因为要更多考虑区域的采购，这些采购都是在部门主导下面完成的，虽然有一个班的人，但是其实也是整合全国各个事业部和城市公司的。
第二个阳光竞争，无论是什么渠道到我们这个平台来，机会永远敞开，除非你不符合我这个门槛。我给大家的机会永远是一样的，投完标大家知道你要拿出你最好的本事来。
第三个是性价比，很多同志说低价竞争，坦率说我们没有。你要把优势拿出来，一分价钱一分货。
第四个是规模能力，如果我们的部品是个性化可能少一些，我们需求是很大的，这个规模能力要可以，不光是生产能力还有资本能力。
最后一个是注重长期合作。
第三个是危机意识。第一个是产品升级。在这个互联网绿色这些革命下面，你的产品怎么升级？其实我们说互联网+，我们说行业革命，最后归根到底是什么竞争？一定是产品升级。
第二个是管理转型，在互联网+的供应链下面管理转型。有些公司跟我们合作多年都很好，因为他就很善于跟我们总部沟通。我希望我们是开放的平台，希望你的管理沟通和我们集团有很好的对接。
第三是变化的应对。
第四个是生态链的思路。我希望跟大家是互补互进的。其实我们是从一个部品来看企业，从企业其实也看老板，我觉得是互补互进的。第二个是利益分享，大家都有利益，我不会把你的利益全部拿过来，有些公司做我可以一眼看穿，因为集团的成本管控也在我这里，他把全部下游链的利益都占掉了，大家就觉得都很累。
第三个是风险共担，这个社会没有发展就没有风险，有发展必有风险，怎么风险共担，我再难的时候你是不是体量我一下，宽慰我一下，你支撑我一下，你再难的时候我是不是也同样换位思考一下。
第四个就是转型升级。怎么共同和大家在这个互联网+的背景下转型升级、赢得未来。
吴晓波先生是我们独立董，他说没有夕阳的产业，只有夕阳的企业和夕阳的人。这句话拿到房地产采购平台来说，大家的感受都是一样的。
感谢聆听！谢谢！
