行业洗牌或迫使地暖人把公司做“小”
公司做大，是大部分从商之人的共同心理，地暖企业也不例外。那么，地暖公司多大算“大”呢？做工程业务的地暖公司，年施工量达100万平方米也不觉得自己够“大”。做家装业务的地暖公司，年安装量达5000套、年销售额过亿元人民币，同样不觉得自己够“大”。因为它们有更“大”的目标——年销售额达到数亿元乃至十亿元人民币。在移动互联网时代，当某某公司创业不过一两年便估值几十亿元人民币的新闻经常充斥朋友圈，地暖人把公司做“大”的欲望越发强烈。
对地暖人来说，想要把公司做“大”，这本身并无对错之说。但能否做“大”、在当下及未来是否应该朝“大”的方向去做，其实是一个“是否知天命”的话题。此话怎讲？过去十余年间，中国地暖行业受益于中国房地产行业爆发式增长，呈现跨越式发展之态势。其间涌现了一大批地暖公司，其中包括一批因从业时间早、经验和资源丰富、管理得当而屹立于行业之巅的公司。这些行业龙头公司中，有的年地暖施工量超过100万平方米，有的年销售额达到数亿元人民币，它们一直是行业的榜样，也一直是赶超者想要迈过的大山。但问题是，当房地产行业的黄金发展期不再、整体市场的萎缩难以满足众多地暖公司不断被撑“大”的胃口时，巨大的压力随之而来——关店、裁员、散伙、分家、转行等事件已经在地暖行业出现。他们该怎么办？
回答“怎么办”之前，地暖人或许更应该思考，仅有“大”(销售规模)而没有合理的利润率，这是你想要的“大”的结果吗？销售规模“大”而企业运营不够“精”，你不担心被小而精的后来者颠覆吗？这不是危言耸听，在互联网时代，没有什么不可能。
其实，在当前行业转型期，与其把公司做“大”，不如把公司往“小”的方向做：每个业务团队(或小组)按照具体职能分工，人数宜精不宜多；聚焦优势业务(在企业销售额中占比最高的业务)，重新梳理、包装出有卖点、有差异化的系统；重视专业分工，如单独成立独立核算的安装公司或者把安装业务外包；营销过程中，聚焦于某一个点(如某个小区或片区)。把公司做“小”，这或许是转型期降低地暖公司运营成本的有效途径，是转型期地暖公司谋划未来再做“大”的迂回战略，更是地暖行业应对行业洗牌，在未来做“大”、做“精”、做“强”的基石。
先“小而精”，再“大而强”，这是任何行业领先企业通常会经历的过程。比如，涉足众多行业的美国GE，当年其CEO上任后做的第一件事就是在卖点无法细分的领域保持前三名的业务。因此，在当前地暖行业转型期，能把公司做“大”，善把公司做“小”是智慧。在地暖人想要做“大”公司之前，先把公司做“小”、做“精”不失为明智之举。
