LED照明行业并购是灭对手OR少出血？
新闻来源：新兴产业战略智库
并购何时休？停也停不下来。8月才过了4天，并购就开始了：勤上光电玩起跨界投资，斥4亿合资设立并购基金，万润科技拟3000万元收购欧曼科技22%的股权，这也是万润科技收购日上集团后的又一大动作。
毫不夸张地说，买与卖企业，正成为LED产业“新常态”。“十个并购七个以上会失败。并购是找死，不去并购是等死。但找死可能成功，不去并购可能就没你的事了。”一位不愿透露名字的行业人士表示。
决定并购成败的因素在哪里？在并购过程中，买卖双方需要考虑哪些因素？如何量化衡量并购的成功？
买方
·企图心：灭竞争对手OR 减少出血口？
从业内外各种并购来看，并购无非两个目的，一是消灭竞争对手，如2005年罗格朗出资购买TCL国际电工100%股份，并正式实施TCL-罗格朗及罗格朗双品牌运作战略；晶电并购璨圆，在吸收璨圆成为晶电制胜别人武器的同时，也摆了三安光电一道，将头号对手变为股东——三安光电作为璨圆的第一大股东，控股璨圆19.9%；一是减少出血口，也就是抱团取暖，向上下游产业延伸，如万润科技先后收购日上集团、欧曼科技，万润主要集中在封装，也有照明业务，收购的日上强调的是广告标识照明应用，此次收购的欧曼科技主营业务为LED高、低压灯带，LED商照及景观亮化产品，是万润科技LED封装器件的大客户。万润科技表示，公司使用自有资金对欧曼科技投资，有利于稳定、巩固和深化与欧曼科技在LED产业链上下游的合作伙伴关系，完善产业链打造，带动封装产能的消化，形成规模优势，进一步提高公司封装器件的市场占有率，提升盈利能力。
“对一般企业来讲，通过资本市场进入LED行业其实比自身投入LED的研发与生产风险更低，可以有效避免重复投资与产能过剩的局面。”广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟表示，LED企业通过资本市场可以横向扩大市场份额类、纵向延伸产业链类，而其他制造行业企业也可通过并购、借助其制造经验与市场网络进入LED产业。
业内公认，并购有很多积极意义：可以带给企业规模经济效应，通过兼并占领行业制高点，提高市场占有率和利润率，打压竞争对手；可以通过纵向并购上下游关联的企业，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；还能使企业以较低成本实现多元化发展，分散公司主营风险，实现业务转型等。
·掌控力：先为不可胜 and 价值衡量论
如何更好地利用并购这一工具？美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授孙黎、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授李平在《并购中的阴阳平衡》一文中指出，“并购之前，先想自己不可被对手战胜的条件是什么，将主动权掌握在自己手中，从容等待战胜敌人的机会。”
他们引用《孙子·军形》来说明“先为不可胜”对于并购也适用：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。”在他们看来，要更好地利用并购这一工具，管理者应该问的最重要的问题是：我的竞争对手不能做什么？尤其是这场并购后，我方的资源组合是否能进一步优化，强化这种非对称竞争优势？ 引用陈明哲教授的动态竞争理论，并购是一种攻击行动，会引发竞争对手不同程度的觉察、动机与能力，一些并购能让对手难以识别你的战略意图、缺乏实施反击的动机、坐失实施反击的能力。PayPal公司创始人彼得·泰尔(PeterThiel)认为，让对手不可为，就可以造成从0到1的小小垄断优势。可能一些小垄断看起来微不足道，但市场就是由众多小的部分构成，所以持续叠加这种“不可为”的小垄断优势，必然能够得到显著的结果，也就是孙子所说的“先为不可胜”的精髓。
听起来，不管是直接收购竞争对手，还是纵向上下游延伸，在并购之前，要想到的就是如何让并购更致命？“买方一定得清楚你买的是什么？买技术、买人、买资源还是用钱换时间？花些钱迅速切入新领域、新行业，稳、准、高效。”这样的例子也不鲜见，同方并购真明丽正是其大举切入LED行业的便捷之举。
那么，如何去评估钱花得值不值、亏不亏？——“值不值，不是看标的的净资产，主要是看为买方带来的升值空间。资产价格的评定不仅仅是看现值，更要看增值潜力。”广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟回答道。
如何衡量并购成功与否？“就并购发起者而言，符合企业总体发展战略，能提高企业持续性盈利能力的并购才算是成功的。” 广东省半导体照明产业联合创新中心(GSC)海外并购资深专家孙伟谈到，“就部分并购标的来讲，可能短期不能直接带来利润，但是或许可以为企业的研发提供人才，可以提升企业之品牌影响力，可以抢占市场渠道，完善企业总体战略的布局。需要考虑整体利益与局部利益，长期利益与短期利益的协调性。”
在他看来，目前国内企业来讲，给人的感觉就是，全球市场的战略布局能力是短板。没有足够的认知基础，很难形成成熟的战略体系，那么对并购交易的短期效益就非常依赖。
卖方
·抉择力：何时卖？卖给谁？
对卖家而言，什么情况会卖股份？有时候，合并的产生，并非创始人想合并或卖掉公司，是背后的投资人在推动。汉能投资CEO陈宏曾表示，很多并购的产生，是投资人，尤其是财务型投资人投资时间过长，需要渠道退出的结果。创业者为了向早期的投资人负责，需要找一个买家把股权卖掉。谁能买？财务投资人或者战略投资人。卖多少？是100%还是部分卖出？100%卖掉的原因大部分是IPO无望，做不下去了，创始人完全退出；卖一部分是创始人认为这个市场还可以做大。
除了投资人退出压力外，“抱大腿”寻求资源上的整合是收购产生的另外推动力。
对卖方来说，何时卖？卖给谁呢？“如果卖方是完全退出LED产业，那么他们不太会关心企业的未来，只要价格合适，保证顺利完成交易即可。如果卖方是出于引入战略投资的目的，意图找更强大的合作方来引领企业的进一步发展，那么卖方就需要考虑很多因素了。”GSC海外并购资深专家孙伟表示。
若是后者，卖方该考虑的是哪些因素？创业企业投资人、美国Enhatch公司首席营收官Mark Birch曾在“中欧商业评论”中告诉企业需要综合考虑目标、估值、约束、时机、市场情况等因素，即：
1、被收购然后退出公司，这符合你的长远目标吗？“变现”虽然不失为一个有价值的替代方案，但有些人宁愿坚持梦想。
2、退出后能实现多大价值？在创业公司融资的计算中，为了避免数轮融资下来之后自己的股权稀释得太厉害，创始人必定要估一个最高价。相反，尽管投资方会把所有权股份最大化，但它们也会考虑对未来数轮融资的影响。然而，大企业要实现股东价值最大化，因此它们唯一感兴趣的就是把价格压到最低，而处于创业早期的企业议价的力量很弱。
3、并购中是否会有约束条件？如附加有绩效目标，要求和新员工在一定时期内留在公司，以及繁杂的非竞争条款等约束条件。
4、时机推动着所有的决策和结果。被收购后退出也是一样，问题总会变成“现在是不是正确的时机？”有些时候，时机取决于个人的财务需求；有些时候，是因为几个创始人的愿景存在巨大差异；有些时候，是因为大家意识到创业伊始的激情和决心已经不再。
5、目前的竞争态势和市场动态是什么样子？企业的吸引力以及估值是否具备可持续性？
此外，如何去评估收购价格？谁给的价高卖给谁吗？显然不是这样。“1. 买方的财务能力是最基本的。2.就长远目标看，买方的经营理念，经营目标是否一致，市场格局是否互补非常重要。3. 另外，就具体经营事务而言，买方的公司定位、产品、价格、渠道等各种营销政策是否与卖方相容。”GSC海外并购资深专家孙伟表示，在选择买方时，要充分评估买方各方面的实力。
“确定性”是汉能投资CEO陈宏认为在交易中非常重要的因素。事实上，在并购交易款最终完成之前，即便签了Term sheet也不一定交易能完成。在谈判桌上，“逃单”情况并不罕见。对一个卖家而言，“确定性”是保证交易能达成的前提。
如何实现成功地并购？在陈宏看来，并购要成功得有两个前提：第一，买的这家公司的战略价值和人员匹配是否相辅相成；第二，后期整合的好坏，买方文化、领导人管理风格和胸怀，是决定因素。很多被大公司买的小公司要整合品牌，买家和卖家差距越小越好，或处在一个族群之内。
“为了利润叠加的并购往往是失败的。”陈宏说，不成功的并购原因有很多，但如果刚开始就是为了收入和利润的叠加，往往是失败的。
