经销商渠道倒逼地板龙头圣象重构大家居版图
来源：中国房地产网
拓宽疆土，家居行业多元化浪潮风起云涌。
近日，圣象表示将丰富圣象大家居战略内涵。不仅要扩大产品品类格局，将旗下产品拓展到地板、标准门、衣柜、整体厨房、家具等五大品类，还将以大家居平台为依托，打造综合产品、通路、制造、服务、设计五大平台。据了解，这是继圣象于2014年7月提出大家居战略后，对这一模式的进一步调整和细化。
其实，这两年来，同样提出大家居战略的企业还有很多。
2014年，欧派提出将收购香港一家大型设计公司，把整体家居的概念全面向消费者铺开。此后还将拓展地板、床垫等新领域，打通大家居运作的各个环节。
以定制衣柜起家的索菲亚家居，也在2013年将其品牌定位从“定制衣柜”升级为“定制家”，向“大家居”转型，并与法国知名橱柜企业SALM结盟，宣布正式进军橱柜领域。
另外，2014年，大自然地板更名为大自然家居，通过相关多元化布局构建起了地板、木门、衣柜、橱柜、壁纸等五大产品线。
随着家居多元化版图的不断拓宽，一场争抢领地的厮杀即将展开。
大家居图谋
其实，圣象做大家居的基因从2010年便开始萌生。当时，圣象立志要打造绿色产业链，从源头的原材料到最终的用户，形成一个贯通上下游的功能网络结构。此产业链分为七个环节，分别为林业、基材、加工厂、研发、设计、营销和服务。
“当年，还是以地板生产为主，其他品类的产品也有涉及，比例大概为99︰1。”圣象集团企划部总经理陈治华说。
在2010年~2013年期间，圣象在木门、衣柜、橱柜等品类上有了初步发展，但步子迈得并不大。
到了2014年，与萧条的房地产市场同频的地板行业也迎来了寒冬。
据中国林产工业协会地板专业委员会发布的2014年我国地板销量统计报告显示，据不完全统计，2014年我国具有一定销售规模的地板企业的地板总销量约为3.88亿平方米，同比下降约2.8%。
正是在此背景下，圣象于2014年全面发布了大家居战略，以木业为核心，围绕地板核心品类，加快其他木业品类的发展，由单一地板延伸至标准门、衣柜、整体厨房、家具等多品类家具产品。
从2014年年报中发现，作为大亚全资子公司，其中圣象2014年营业收入达43.15亿元，净利润近1亿元，比上年同期增长49%。其中，据圣象方面向记者透露，2014年标准门销售额为2.12亿元，同比增长41%，衣柜为0.96亿元，同比增长107%。战略调整后，圣象这年的业绩还不算难看。
7月8日，在2015广州建博会上，圣象进一步细化了自己的大家居战略。其中，标准店、样板店就是未来圣象大家居战略的重要步骤。
圣象集团总裁翁少斌公开表示，2014年圣象标准门零售大约是十七八万套，由三百多家专卖店完成，预计2015年零售数量是三十万套以上，要完成这个量并考虑到2016年的发展，预计2015年新店建设数量不低于230个。以圣象地板店为例，目前有单店可以卖到20万平方米的，一年大约4000个订单，换算成木门的话大约是一万六七千套门。
关于为何转型走大家居战略，陈治华告诉记者，首先，是企业发展的需要，企业自身要壮大；其次，经销商渠道倒逼转型，他们的利益需求不仅仅停留在做一个品类的基础上，未来要求更多。
在吉林森工金桥地板集团有限公司总经理曲美友看来，“作为企业，产品转型和升级是理所当然的，而且企业也会有结构性的变化，创新和发展是企业首先要考虑的。”
不过，据记者观察，圣象的意图或许并不仅仅于此，单独上市或许是其未来发展的更远目标。此前，圣象集团执行总裁郭辉曾对外界表示，大亚和圣象的分工和发展方向都非常明确，大亚主要专注于基础原料，销售模式以B2B为主，而圣象则主要定位在服务一般消费者，销售模式以B2C为主。未来或不排除有将圣象从大亚科技分离出来单独上市的可能。
取长补短
“这几年地板发展到了一个瓶颈，实施大家居战略是市场发展的需求。它们利用渠道优势发展其他品类，对有些消费者来说，如果买了木门，也会买衣柜、橱柜等产品，这是一种惯性，但对企业而言专注度不高。”中国木材与木制品流通协会地板专业委员会会长李佳峰认为，“也会有另一些消费者在购买各种品类时，一般会考虑龙头品牌，但企业在每个品类做到极致是不可能的，这也是大家居战略的难点所在。”
记者注意到，对于圣象的大家居战略，主要还是围绕木制品展开，以地板为核心，扩大到标准门、衣柜、橱柜等品类。
“我们的目的是多渠道并存，多元化发展，但不是盲目发展。”陈治华说。
早在2002年，圣象与江苏大亚集团合资组建了新的圣象集团公司，拥有上游150万亩速生林、8家人造板工厂、8家地板厂。由此获得了先天优势，具有丰富的木材资源。大家居战略也是以木业为基础向多品类发展，跨界还是基于资源丰富的根本上。
除了充分利用自身优势外，大家居战略还有一种模式，即引入战略合作伙伴。大自然要加速大家居战略布局，目标做到100亿元规模，就是采用的这种模式。在经验缺乏的其他领域，大自然选择和先进企业合作，例如柯拉尼橱柜，通过品牌合作，引入新的公司，反过来向它们学习，以加速大自然的发展进程。
同样是大家居战略，红星美凯龙、居然之家这两者还是以卖场为主。这种模式只解决了消费者一部分需求，而不能提供一体化家居解决方案，这正是家居企业的发展空间。
在李佳峰看来，目前多种经营的企业发展得比较好的不多。尽管渠道具有便利条件，但专注度不高，资金实力不够是这种模式的硬伤。
此外，陈治华认为，思路不清晰、定位不到位也导致问题频发。他以圣象为例，2013年之前，在木门的销售上没有实现突破，主要原因是因为同质化生产严重。最后，通过市场调研，研究消费者喜好，找到差异化，定位为简约路线，终于逆势实现了增长，占领了一定的市场份额。
“一般来说，在企业内部，把橱柜、木门等事业部打通相对容易，但是橱柜、木门等不同的经销商如何整合、利益如何分配，则相对较难。”李佳峰强调。
面对强敌，在设计、产品与服务方面下大力气，也许是他们夹缝中生存的不二法门。
