连续8年入选中国500强最具价值品牌，并跻身全球涂料50强的广东嘉宝莉化工集团是中国本土最大的涂料生产企业。连续十年入选“中国化工企业500强排行榜”的广东华润涂料有限公司曾经是民族涂料企业的霸主，虽然2006年被威士伯收购，依旧凭着雄厚的实力在涂料行业里被众人仰视。如果把嘉宝莉和华润作比较，他们谁高谁低？本文将从销售额、技术项目研发、企业管理和慈善公益等方面详细地分析嘉宝莉、华润，到底谁能称雄？在这寒冷的冬日里，我们且慢慢地温一壶酒，借一米阳光，细细地观察这两位涂料英雄。

　　一、企业管理：求稳与求变

　　1995年年底，华润率先引入科学的企业经营机制，聘用四位职业人才纳入董事会作为董事副总经理参与企业决策，让大部分股东退出管理层。这是华润涂料早期的职业化改造，重在把所有权和经营权分离出来，构筑企业现代化的管理框架。这源于华润借鉴格兰仕引入职业经理人的成功之道，职业经理人的引进，让华润由家庭式管理模式迈向现代企业管理模式。

　　2000年，华润确立了企业的远景目标：成为世界涂料巨头之一，成为中国拥有最大市场份额的涂料企业，成为中国前三名的品牌，并且是美誉度最好的品牌。为此，华润涂料多渠道地引进了一大批具有国际跨国公司背景和实践经验的国际化管理人才，例如曾经就职于惠普、百事、宝洁、拜耳等多家跨国公司的优秀高级管理人才，又如华润让德国涂料专家Mr·Schmid加盟，担任华润涂料技术董事；华润与国际知名人力资源翰威特公司合作，设计和推行华润战略性人力资源体系。

　　随着职业经理人的加入和跨国公司高级人才的引进，华润的管理模式由传统走向现代，由本土化走向国际化，并且取得了不菲的成绩——建立了完善的品牌系统和覆盖率极高的渠道网络。华润涂料在全国拥有数百家经销商、数千家专卖店，建立了近百家技术服务中心，拥有一支技术工程师队伍，其销售、服务网络遍布全国。

　　国际化的管理铺垫，完善的品牌系统，覆盖率极高的渠道网络，如果再加上先进的技术，华润将会插上腾飞的翅膀。2006年8月，世界排名第五的顶级涂料公司——美国威士伯公司完成了对华润的战略投资。从收购后，华润的管理人员出现明显改变。

　　2006年威士伯以2.81亿美元购得华润涂料80%的股权。随后几年间，华润原股东持有的20%股份也陆续脱手，华润成为了纯粹的外资企业。威士伯入资华润后，之前承诺的保留华润的领导班子成了一句空话。技术总监姚娟、营销总经理孟艟、原华润总裁陈睿德、市场总监、建筑涂料副总裁等职位人员的辞退和频繁更换不胜枚举。据不完全统计，被收购后的6年时间里，华润涂料已更换了四位营销老总，四位CEO。

　　从华润的管理模式的转变上可以看得出华润是一个善于学习他人，并且高层变动比较明显的企业。华润借鉴他人的管理方法，职业经理人的引进让华润管理从传统管理转为现代管理，跨国管理人才的引进让华润从本土迈向国际，随着威士伯的收购，华润的管理将会走向国际还是淡出人们的视野？

　　华润高层人员的多变，对华润有什么样的影响呢？华润的销售额较少公开，只知道2010年华润销售额为25亿元，2011年近30亿元。

　　相对于华润管理的多变，嘉宝莉的管理则呈现为一以贯之的求稳。

　　十八年风雨兼程，嘉宝莉成长为国产涂料第一品牌，始终坚持“人是嘉宝莉第一资本”的理念。嘉宝莉的用人原则是“用人不疑、疑人不用”，用了以后让忠诚于嘉宝莉事业的人到合适的岗位上去，给员工提供充分展现个人才华与实现个人价值的舞台。相对于华润比较明显的高级管理人才的空降，嘉宝莉空降的高层不多，主要是通过内部培养，然后提拔，进而晋升，走的是保守的、踏踏实实的用人路线。这样的好处是让人才和企业共同成长，同呼吸，共命运，让员工在企业中有深厚的归属感。

　　华润靠引进职业化经理人和优秀跨国管理人才来实现公司管理的升级。那么嘉宝莉又是如何给企业更新血液的呢？嘉宝莉引进的不是主体人，而是引进头脑风暴。所谓逆水行舟，不进则退，为促使员工随企业一起成长，嘉宝莉在员工培训方面投入了大量人力、物力、财力，成立了培训学院，培训采用常年制度化管理，通过内请、外聘和送出培训等方式，对公司所有员工进行产品、技术、操作、质量体系、营销、管理等方面的系统培训，每年培训经费占公司总销售额的1%以上。