28个案例深度剖析：房企合作拿地的成功与挣扎
合作拿地 从抱团取暖到多元化融合
近十年来，国内房企合作拿地从无到有，从零星偶发的现象到频繁发生，逐渐成为企业竞合的常态；合作模式则从初级一级土地开发直接合作模式，逐步向二级市场的项目合作和公司合营演进，参与企业也从弱弱联合、强弱联合向强强联合递进。目前，“房企+资金”经保利和阳光城的实践，已经显示出巨大的能量，其后必将大兴其道。由于各种模式各有利弊，今后预计将扬长避短，形成融合的发展趋势，多元化发展的时代将来临。
合作拿地的初级形式 与一级土地开发商直接合作
早在本世纪初，国内房企就有合作拿地的案例，但由于开发规模普遍不大，合作拿地属于零星偶发的现象；而且合作模式比较简单，大多是土地一级开发的直接合作。如2004年，万通集团与天津泰达集团达成战略协议，泰达集团作为天津市从事土地一级开发的国有企业，经其平整后的优质土地优先提供给万通使用；又如2009年12月24日，外高桥与金地集团合作开发森兰 外高桥北部D03－06-1商品房地块住宅用地，即由外高桥提供土地使用权，金地投入建设开发资金。该种合作模式，“地主”虽有地但缺乏住宅开发经验，而房企具有品牌和资金优势，但缺优质土地资源，于是双方一拍即合。
随着招拍挂二级土地出让方式成为主导，类似的一级土地市场合作模式已逐渐淡出，二级招拍挂市场的联合拿地成为主导模式。
弱势企业抱团取暖权宜之计
随着限贷政策趋严以及项目开发规模激增，国内众多弱势房企对规模较大的地块逐渐感到力不从心，于是二级土地出让市场上不时会出现他们合作拿地的身影。
当然，所谓的“强”、“弱”是相对的，比如有些本地优势企业相对外来强势企业而言，也处于弱势地位。此时，处于相对弱势的房企就可能联合起来对抗更强的外来竞争者。如2006年9月29日，杭州本土的两个优势房企绿城和滨江，为了对抗华润置地，就联手以36.3亿元的总价拿下杭汽发项目，并刷新了当年杭州地王记录。这个项目绿城和滨江各占50%股份，具体日常运营、施工管理、销售、物业服务主要由滨江负责，而前期产品定位、设计等则由绿城负责。事实上，拿下项目后，两个企业都陷入“缺钱”状态，导致项目入市时间一拖再拖，于6年后的2012年12月6日首次开盘。所幸的是，这个取名为武林壹号的项目，首开卖出了杭州第一豪宅的价格，取得巨大成功。可以想象，6年前，无论是绿城还是滨江，都无法凭一己之力拿下这一地块，即使拿下也无力进行后续的开发。
调控重压之下 合作拿地成强企规模化扩张有效法宝
大概从2009年开始，联合拿地现象开始频繁出现在大企业尤其是龙头企业之间。其中一个重要原因，是因为：在房市调控加剧的情形下，很多大企业都感到资金吃紧，不得不借助合作来实现稳定发展。如在严厉调控的2010年，招商地产曾与香港会德丰两度联手在佛山拿地，然后又与万科、保利分别联手在上海松江区和厦门集美区拿地。这是在地产调控和再融资受阻的背景下，招商地产采取的谨慎拿地策略：对于价格不高的小幅地块独自竞拍，但对于价格高达几亿，甚至上数十亿的地块则更多倾向于与其他开发商联合竞购。这样企业在资金吃紧的情况下，依然能做到稳步发展。
而对于保利地产、万科等“不差钱“的龙头企业而言，之所以频繁采用合作拿地和开发的模式，更多的是因为他们将此看成企业规模化扩张的有效法宝。正如万科总裁郁亮所言，更多地采用合作模式，无疑是万科在银根紧缩、资金紧张的市场环境下得以继续稳定增长的最佳途径。2012年年报显示，万科改年新增的78个开发项目中，有47个属于合作开发项目。从2008年的400多亿元到2012年的1400多亿元，万科能做到这么大，靠的就是合作。而保利地产更是将合作的精髓发挥至极致，近年来其不仅与朗诗、首开、融创、万科等国内知名企业合作了遍，还于2010年6月作为主发起人成立了信保基金，然后以信保基金作为普通合伙人发起设立了天津信保，当年就募集了24亿元。2010年，天津信保先后向保利地产旗下的南京保利紫晶山、武汉保利中央公馆、沈阳保利香槟花园等项目投入20.08亿元，其中股权投资2.95亿元，债权投资17.13亿元。2012年10月，保利地产更是联手信保基金力压华润、中海、绿地等，以45亿元拿下上海徐汇区滨江地块，一举创造当年上海新的总价地王。保利地产就以这种四两拨千斤的方式，与自己主导的基金合作，助推了自身的规模化扩张之路。数据显示，从2008年的200多亿到2012年迈入千亿行列，保利地产无疑是国内众多房企中规模化扩张的无冕之王。
融创绿城模式 更加紧密的公司联营
在以往合作拿地和开发的成功案例中，大多是项目合作类型，企业合营型鲜有成功。但绿城和融创组建的合营公司可能是一个例外。2012年6月22日，融创与绿城联合宣布组建上海融创绿城控股有限公司(以下称“融绿”)，其中融创出资 33.72亿元，绿城则拿出上海、天津、无锡、苏州、常州共九个项目半数股权的代价注入新的合营公司。融绿成立一年来，交出了一份亮丽的成绩单：全面提价的基础上，最难啃的170亿库存被卖掉了一大半；盘面拓展上，公司已售加可售总规模由500多亿翻了一倍多到1266亿；融绿在土地市场也不甘落后，在一线土地市场频频发力。据悉，2013年，融绿销售指标为300亿元，意味着对融创和绿城两家的贡献都将超过一半。过去一年，融绿显示出来的勃勃生机，使得以前种种各种项目合作模式都相形见绌。CRIC认为，这融绿的成功将使公司合营型的合作拿地和开发模式大行其道，各种优势企业且互补性强的房企，今后会根据某一市场、某一产品领域组建合营公司，以快速实现定向的业绩倍增。
巨头联手 多元化综合形式将大行其道
近几年来，保利、融创、万科、富力等巨头型企业选择与自己同级别房企联手，形成更加强势的联盟，可以看出，房地产合作模式已经逐渐由“大小联合”、“强弱联合”向“强强联合”、“大大联合”、“专业与专业联合”和“专业与资本联合”的方向演变。这是因为随着时代的发展，房地产行业“诸侯割据”的局面也正在发生明显的变化，与之前的“分庭抗礼”相比，强强联手几乎是很多主流企业的共同意识。
从国内合作模式的进化可以看出，源于资金链等压力的被动型合作已经逐渐向优势互补的主动型合作转变，并逐渐向多元化融合方向发展。如保利地产与信保资金的合作，保利和融创绿城的合作，都表明了这种融合多元化发展的趋势。
绿城新疆项目纠纷折射合作拿地利与弊
房企合作拿地既有优势，也有会产生一些负面问题。在我们看来，企业合作拿地有四方面的优势，一是，对手变合作，降低成本，增加拿地可能性。合作拿地可以化竞争对手为合作伙伴，降低成本。如2012年10月10日，长沙万科和湖南保利组成的联合体以32.56亿元的起始价，成功拿下长沙大河西滨江新城B7地块。如果万科和保利不合作，无论谁单独拿下，都要以更高的溢价拿下改地。而且两强合作，可以有效地吓阻潜在的竞争对手，竞争者少了，成本也会下来。
二是，缓解资金压力，摊薄风险。两强合作开发，可以明显分担资金压力，本来用于一个项目的资金可以用来开发多个项目。就像2010年招商地产在自身资金有限的情况下，通过与多个知名房企合作，还是实现了企业的稳步发展。而且一旦“犯错”，合作拿地需要付出的成本也相对较小。如2007年招商地产和九龙仓以24.1亿地王价格拿下南京仙林地块，但后来发现项目开发出来不能盈利，双方在2010年2月交了2.45亿港元竞买保证金后，顺利退出该项目开发。双方各自承担50%的损失，风险大大降低。
三是，资源共享、优势互补，提高项目成功率和品牌知名度。融创和绿城组建的合营公司就是一个典型案例。融创和绿城的互补性很强，绿城强于设计和品质，融创精于财务控制和营销，在各自的优势领域各司其职，新的联合体就呈现出勃勃生机，成为各自业绩倍增的助推器。
四是，增加市场份额，是优势企业规模化扩张的有效手段。近几年，万科、保利能做到规模化扩张，进而始终保持行业龙头的地位，与频繁采用合作拿地和开发模式是分不开的。而绿城从2011年的生死存亡到2012年业绩飞升，重回房地产TOP10行列，靠得也是合作模式。
而在合作开发也可能会产生一些问题，由于管理风格、企业文化差异，利益分配、股权分配不均等种种原因，联合拿地也存在隐忧和风险，因此，企业需要引起注意。今年5月14日，绿城在新疆的合作伙伴，乌鲁木齐绿城玉园项目二股东的鸿远投资总经理赵星如，以绿城“非法转让股权”为由控诉绿城违规违约，要求解除合作协议。绿城则认为，新疆绿城玉园项目地处边疆，管理团队并不稳定，出于激励团队的考虑，公司做出了将项目股权转让给由项目管理团队控制的第三方公司的安排，并无不妥。此次纠纷本质上是因为项目前期开发已取得巨大成功，合作股东想汲取更大的利益，而借机排挤外来户。这也是“地主”和外来“豪强”联姻的又一不成功案例。
总而言之，房企联合拿地和开发自然利好不断，但是在利润的分配、风险的规避等问题上，依旧是一个需要磨合的过程。房企1+1能否大于2，关键在于联合体双方的彼此的融合，在企业文化、经营理念、利润分配上的趋同。（文/克而瑞研究中心研究经理 朱一鸣）
附表：企业合作拿地、合作开发模式典型案例
10年28案例 房企合作拿地模式
