而在万达并购的过程中，有一个很关键的步骤，就是在征得了股东同意之后，先与AMC的42个管理核心人员洽谈管理合同，这在后来被证明是非常明智的。

　　首先万达要求管理层接受万达的财务模型。因为美国的财务指标主要是看EBITDA(息税前利润)，但是在万达的财务模型中，是以净利润为目标。同时，将财务周期调整为中国的财务报表时间。这两条实际上是为未来在国内或香港打包上市做前提准备。

　　其次，是要求管理层树立目标责任制，对未来几年的盈利目标进行反复测算。“你得给我分析清楚人员成本，每个月，每个影城的盈利状况，最后让我看到盈利是切实可行的。最后终于把前面四年的目标责任制全都签完了。”

　　王健林在要求外籍管理层接受万达文化的同时，也做出了一定让步：万达对管理层承诺不再卖出AMC，同时跟管理层签订4—5年的长期合同，同时只派一个董事长和一个副财务总监加入管理层，并且把税后利润的10%留给管理人员作为奖金。

　　在今年10月，万达为AMC专门研发的管理软件上线了，远在万里之外，王健林就可以看到每个影城，每周的财务情况，其管控精细程度可见一斑。

　　“本来今年我们允许亏损3000万美元左右，但是不但这3000万抹平，说不定要盈利一两千万美元。”王健林说到此处，对老外管理层的工作业绩很是满意。

　　而对于AMC的大量负债，万达采取了还一部分高息债，低息债继续持有的方式来降低财务成本。

　　在万达宣布并购AMC之后，债券价格全部上升，评级上调，这极大地刺激了债权人继续持有合约的愿望，所有债权人均放弃提前赎回的要求。

　　在与美国债权人谈判的过程中，由于手握国内诸多大银行50亿美元的授信额度，万达强势尽显，“谈也行，不谈也行，但就一条，附加条件不会有，同意签个字，不同意也赶快签个字。”在美国债权人面前，王健林底气十足。

　　那么AMC会在万达手中爆发吗？王健林并没抱有太大幻想。

　　“我看中的是规模，就算每年5000万美元的利润去美国上市，可能也就把我的投资拿回来，挣不了多少钱。但是如果我把它装在中国或香港的资本市场，可能就完全不一样了。假如有3亿元人民币的利润，中国市场股权价值就过百亿了，香港也能有七八十亿元，相对我投资的40多亿元，就有钱赚了。况且我不是圈完钱就跑，我拿融资的钱再去改造影院，盈利能力还能提升。我们承诺未来三年还会再借给他三亿美元用于院线改造，目前，首批5000万美元已经到位。”王健林预计100家影城改造完成后，在2016年会有利润大提升。

　　除了万达影院之外，王健林还准备在中国做足几场大“秀”。为了能让万达的演艺水平达到世界一流水准，王健林挖来了一支国际团队。

　　作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监，马克·费舍尔现在已经与万达签订了15年的“卖身契”，签约期内只能为万达服务。而万达巨资打造的楚河汉街将是他的第一个项目。

　　不仅仅是马克·费舍尔，导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡及其团队全部挖来，

　　为此，万达成立了演艺公司，分给弗兰克·德贡等人30%的干股，同时保证收入不低于原先水平。为此，弗兰克·德贡需要保证十年之内确保产出不低于五台节目。

　　此外，世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司，与万达签订了排他性的服务协议。

　　如果说王健林26亿美元买下AMC是蓄谋已久，他的好友联想控股董事长柳传志当年并购IBM或许也对他的并购形成了某种潜移默化的影响。

　　国务院发展研究中心企业研究所研究员张政军在接受《英才》记者采访时认为：“联想并购IBM和万达并购AMC有相似性。他们都是在被并购企业亏损、高负债、股东希望出售股份时候寻找到机会，同时实现品牌的国际化，迅速提升了企业的知名度。”

　　除了商业上的共性之外，也有专家认为，联想和万达的国际并购在提升了国际知名度的同时，也提升了对于国内市场和政府的影响力，同时跟国家的政策导向相吻合。联想走出去之时，正值中国政府倡导提升制造业水平，发展高科技企业的契机，而万达并购AMC则正好顺应了国家鼓励开拓国际文化市场，创新文化“走出去”，提升国家软实力的大势。

　　今年9月，成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。该集团目前旗下包括10家企业：万达院线、

　　AMC、影视传媒、演艺、大歌星、电影乐园、主题公园、《华夏时报》、商业经典、文化旅游城，涵盖7个行业，2012年预计收入将突破200亿元。

　　而在这200亿元的收入中，美国第二大院线AMC2011年的收入就有约25亿美元，今年或将达到140亿元，可见并购AMC对万达文化产业集团的分量。

　　“这公司一注册，年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了”王健林对媒体谈及商道时说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势。

　　终极模式

　　随着王健林把产业从商业地产，逐渐延伸至文化产业、旅游投资、零售消费，以高速扩张闻名的万达模式或许又要被赋予新的含义。

　　在《英才》记者日前对苏宁集团董事长张近东的采访中发现，曾经以家电连锁为主要业态的苏宁，也在向商业地产、百货零售、电子商务等领域进军。

　　据媒体报道苏宁在全国的土地储备超过3000万平方米，而截至2012年上半年，万达的土地储备达到3900万平方米，其中新增土地储备550万平方米。

　　同时，两家公司集中拿地的时期也都是在2008年以后。

　　苏宁置地在2008年经过增资之后，土地储备扩张迅速。目前，在商业地产方面，苏宁置业已涉足北京、上海、南京、天津等全国众多一二线城市，储备了80余座苏宁广场、苏宁电器广场。

　　显然，2008年的金融危机给万达和苏宁等企业以千载难逢的良机。据王健林介绍：万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。

　　沃尔玛家族传承的启示 究竟谁占便宜了？

　　虽然王健林并非零售业出身，但在采访中，却对沃尔玛家族的历史如数家珍。其中，特别佩服沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的用人之道。

　　“给我教育最大的一个人就是沃尔顿”，面对《英才》记者，王健林不由得感慨起来。如今已经58岁的王健林，虽然身体无碍，但也已考虑万达[简介 最新动态]的传承。

　　1992年，山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛的销售业绩只有100亿美元，利润也不过三四亿美元。他有三个儿子，一个女儿，一个老婆，但是这五个人，他没有选中其中任何一个人，而是交给了职业经理人团队。其中更是有意提拔了1979年加入公司的李·斯科特进入管理层。而当李·斯科特2008年从CEO的位置上退休的时候，沃尔玛当年的营业收入达到4000亿美元。与此同时，沃尔玛家族也收获颇丰。在美国富豪排行榜上，沃尔玛家族占据了五个位置，从第三到第七位，其财富数量大于比尔·盖茨和巴菲特的总和。

　　对于沃尔玛的这段经历，王健林如数家珍：“你说究竟是谁占便宜了？如果把公司给他三个儿子，说不准就把公司干没了，像凯玛特(美国日用品连锁零售商巨头)，当年多大的公司不是破产重组了吗？”

　　面对《英才》记者，王健林自称不是很传统的人，未来万达并不一定会交给他的儿子。“我家里没有一个人在公司，现在万达再走国际化，三四十岁的副总裁好几个，也许未来看谁行就交给谁了。”远不如前。

　　苏宁从连锁零售进军商业地产，而万达发展商业地产同时伴生连锁零售、文化旅游，两家大民营企业的殊途同归难道仅是一个巧合吗？