中海杨鸥：以“第二增长曲线”浅析中国房地产的“突围大变局”
中海发展首席技术官杨鸥在博鳌大讲堂演讲实录
杨鸥（中海发展首席技术官）：这次会议的主题叫突围大变局，第二增长曲线是一个理论，等会儿我都会详细做一个介绍。
首先做个自我介绍，其实我除了做房地产以外，我还做一些房地产相关的事，比如从2006年开始我来做商业，算是中海内部第一批做商业的人，之后我又研究了一些养老，但是那时候确实条件不太适合，然后做了一些客户服务体系和物业的事，包括中海物业的上市，中途也去碧桂园看了一下三高的模式，当时三高的模式非常火，当时整个市场也在质疑中海是不是太慢了，那时候的标杆应该是碧桂园，在2019年它已经干到了上万亿，对外公布的规模是8000亿。
在物业领域我的学历算高的，到了这里之后发现很一般。
在2019年华为全联接大会，我们作为唯一的一家地产和物业行业的代表在会上进行了交流，当时在会上提出了我的很多观点。第二次修改这个版本是在2021年，当时我们上市5年的时候做了第一次的产品发布会，当时做了一个"发现，确定"的主题，是要发现房地产的规律，确定我们应该轻资产，确定我们应该做好服务的想法。当时我是中海物业的行政总裁。
之后写了一篇文章，发表在权威的《中国物业管理》杂志里面，大概12000字，大家有兴趣可以找来看看。
目录有三个方面，第一部分是回顾一下中国房地产20多年在干吗，第二部分谈谈什么叫第二增长曲线，第三部分举了一些行业里的案例，包括IT和中海的情况。
首先看看房地产行业20年，在座各位已经听了两天时间，应该大概都知道，这20年发展非常迅猛，几乎是一个斜向上的直线在往上走。
这里面有些数据，在2021年，为什么用2021年的数据呢？因为我们认为2022和2023年有干扰，就是密集的政策，待会儿我也会提到。现在看来那些政策仿佛是有点过了，或者说不太合适了，所以我们把它剔除出来。这25个城市企业里面有23个是中国的房地产企业，包揽了前10位，右边是中国房地产企业的排位，中国建筑从刚入围的两三百位排到第9位，今年最新的数字是13位，也说明中国的房地产市场在往下走，整个建筑行业在往下走。
再说房价，全世界前10的地方中国有四个，分别是香港、北京、上海、深圳。以前说中国的房价收入比比较高，换句话说我们的收入比较低，但现在来看已经超出了房价收入比的问题，而是绝对房价也很高。
任泽平在2020年提出，中国的住房市值与GDP之比已经超过414%，他当时提出美国、日本在148%和233%的时候就已经比较高了。在2008年，美国的市值仅仅为169%就爆发了金融危机，90年代日本泡沫爆发前也仅仅为391%，因此他提出了一些疑问，当然中国有中国的特点，不一定会爆。右边是讲在2021年上半年，已经出现了投资的下滑，这时候已经有一些先行指标。下面这个表比较有意思，是招商银行分析他们银行的高净值人群，这个人群的定义是在它那里的存款是超过1000万的，这些人的投资产品很多方面的比例都在上升，但是不动产的投资比例是在下降的。你不要看富人在说什么，更要看他们怎么做。
中国的房地产是蓄水池，中国的实物资产主要是房地产，中国只有1/3是金融资产，2/3是实物资产。
这里提到过去一段时间内比较密集的说法，比如说押注房价永远不跌的人始终会付出沉重代价。这里面也提出我们的城市化率，在2020年已经超过了60%，城镇住房存量3.5亿套。
总结中国过去20年的房地产发展到现在的情况：第一，当前经济处于弱势复苏阶段。第二，我国房地产市场供求关系发生重大变化。第三，房地产开发的制造业属性已经趋于平缓。第四，从享受红利到创造红利转变。第五，从盖楼卖楼向长期主义转变。
第二部分讲讲什么是第二增长曲线。去年年初的时候有一个跨年的讲座，讲演者讲到了进化的力量，在里面提到行业出现了内卷，这个词大家讲得比较多，他提出我们不要内卷，我们要进化，怎么样进化呢？他提出寻找企业的发展之道，我们要不停地向上生长，适应社会，然后不停地进化。我认为第二增长曲线其实就是企业进化过程。
先讲一下S曲线，它描述了某一个特定的市场，也是一个行业乃至人生，开始的时候比较平稳，然后快速增长，房地产前20年就是快速增长的阶段，到了后期就会进入那个虚线段，现在大家感觉到的凉意就是进入到了那个虚线段。
再看连续性创新，如果在这条曲线上不断地发展就是连续性创新，如果跳离这条曲线就是非连续性创新，任何的产业、技术、产品、企业沿着S曲线周期进行持续改进渐进式增长的创新，它有三个特点：持续改善产品性能、定位主流消费者，把它做得更好，这就是房地产经常说的事情，户型要做得更好，园林绿化要做得更优，材料选择要做得更环保、更先进。用褒义词来讲，就是精益求精、人无我有、人有我精，还有一个就是"内卷"，这是很典型的例子，市场都没有需求了，或者需求已经满足了，每人都有两双鞋的情况下，你加班加点生产出一模一样的鞋，其实购买力是没有的。
再看一下非连续性创新，如果是在原来的曲线上方做了一个创新，比如用核动力替换非核动力，就是一个向上的创新，一开始就对原有行业是一个提升。还有就是它开始不如原来的行业，一开始王总也提到，把再多的马车结合起来也成不了火车，其实火车一开始出来的时候是没有马跑得快的。还有现在的新能源汽车发展得很好，其实一开始新能源汽车只是一个噱头，续航有问题，安全有问题（易燃易爆），价格贵，基本不能普及，但是现在已经产生了一个能源的革命。
这里提到一个创新理论的鼻祖熊彼特，他提出创新的理论。创新有5种情况，第一种是产品创新，比如说iPhone替代功能机。二是技术创新，比如福特流水线生产汽车。三是市场创新，比如王老吉，怕上火喝王老吉的广告，以这个广告打开一个市场。我不知道美国人、欧洲人对上火这个词怎么理解，它活生生在你脑子里置入了，你上火了需要喝王老吉，但是我不知道我什么时候上火。四是资源配置，比如特斯拉的例子，它为什么可以把电池的价格压下去？以前坚持很贵，它就让它的员工去伦敦大宗金属交易市场把电池所有的基础的元素买回来，拿回来以后按克来算，最后加起来是多少钱，发现加起来的价钱很便宜，他就认为这就是一种资源配置上的问题。如果这个电池的科技需要用黄金、白银，有可能他就觉得这事不要突破了，因为黄金和白银非常贵。五是组织模式创新，比如阿米巴经营的模式。
这里提出来不是在同一个曲线内卷、增长，而是另一条曲线变革，把马车连起来不会成为火车，只有从马车跳到火车的时候，才能取得10倍速的增长，这就是所谓的第二增长曲线。
企业什么时候打造第二增长曲线？这里我提了一个跑步的故事，人类的百米冠军世界纪录是9.58秒，根据荷兰教授的研究，人的极限是9.29秒，只能趋近，不能超越。右边这个是摩尔定律，每18个月性能提高一倍，价格下降一半，答案是极限点是不可避免的，处于极限点时，无论你多么努力，也不可能取得进步，这就是为什么我们要讲第二增长曲线，现在我们怎么内卷，你的房子也就只能修成那样。
这是我在网上找的英特尔的图，最早的时候是1991年的Logo，然后变到2020年这样的Logo。1991年之前英特尔在干什么？它是不是成立于1991年？并不是的，它之前是做存储器的，它那个东西当时已经被日本突破了，不停地打价格战，价格从28块变成了6块，英特尔没有办法再做存储器了，它的CEO就问董事长摩尔，如果我现在下岗了，换了一个新的CEO过来了，他应该怎么做？摩尔告诉他，他可能不会做存储器。这个CEO就说，那我为什么不现在做，因此英特尔就开始研发处理器，这就是它的第二增长曲线。
在第二增长曲线里面有两个点，一个是极限点，就是你的现有业务在往下掉头之前，你必须要孵化你的第二增长曲线，而且最好在此点来临之前突破你的转折点，使你那条曲线可以提升起来。但如果你提升不起来，第二增长曲线的新业务就不是一个成功的新业务。
第二增长曲线同时提出不是搞一个相关性不大的东西，比如说有的房地产公司转型去做汽车，我不知道房地产公司和汽车有多大的联系，也许联系很紧密，但我没有研究过，我认为隔行太远以后，不利于第二增长曲线的出现，它应该是在第一增长曲线里面的资源、人力、团队统一之后才有的。下面有一个公式，创新+市场选择+隔离=第二增长曲线。待会儿我会挨个讲这三个词的作用。
不是让企业放弃主营业务去布局新业务，而是通过创新加强主营业务，从更多的创新业务中分析出第二增长曲线的新业务。这个时机是在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，必须在第一曲线达到顶峰之前开始生产第二曲线，因为要孵化它，需要消耗时间、精力、金钱，这样企业才能实现永续增长。在兵强马壮的时候去打造第二增长曲线，对外的业务有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内的文化有了，组织力有了，这时候做第二增长曲线是比较合适的。
再举个例子，磁盘大战，我读书的时候还是5寸盘，后来到3寸盘，比我年轻的人估计都不知道磁盘是什么意思，后面变成了光盘，现在光驱都没有了，U盘也没有了，现在都上云了，这个业务非常卷。如果说你要干掉一个在位企业，假如说我是新进这个行业的人，我要干掉他，如果你在第一曲线干掉他，成功率只有20%，如果你突破，用更好的科技干掉他，你的成功率高一些，能达到1/3，如果你从下面超他，你刚开始不如他，比如说用火车去弄马车这种方式，你的成功率是2/3。
下面举几个例子，柯达，它具有当时谷歌、苹果的行业地位，它为什么会死掉？它被谁干掉了？数码相机。但是很有意思的是，1975年美国的柯达研发出了世界上第一台数码相机，多么可笑，它研发出数码相机，然后它被数码相机干掉。原因很简单，它没有隔离。你们是柯达董事会的成员，我是发明数码相机的人，我给你们汇报，我说今天我发现了一个叫做数码相机的东西，如果你们都同意这个东西，它就可以量产，我们就具有一片大大的蓝海，然后你们全部投票不同意，都认为这个东西不错，但是你们都不做，因为我在革你们的命，我的数码相机出来了，你们的胶卷就没地方卖了，所以你们永远不会同意，所以要隔离。
这是6月30日刚出的文章，他告诉你一个新业务在老的机制里为什么会死掉，不是业务不好，老的想法、经验必须让你死掉，这是一勺君在微博上发的，大家可以去看一下。
在位企业为什么会被新入者干掉？因为他们的立场不一样，我们经常说我们要增长20%。增长20%的分母是什么？是去年。作为一个新入行的人，我都没有去年，比如说各位是VC大佬，我今天要你们投我，我除了PPT，我一无所有，这时候我会讲什么？未来5年、未来10年，我除了画饼什么都没有。在位企业是从今天往明天看，而新进的企业是从后天往今天来看，你们才能相信他。
这页PPT讲明了为什么那些大佬会被干掉。我们经常说恐龙为什么会灭绝，有人说一个玩笑话，你从后面捅恐龙一下，它两天后才知道有人捅了它，第一看不见，第二是看不懂，不知道你在干什么，第三是看不起，那个东西我10年前就想到了，现在你才搞，我看不起。第四是追不上，先动者优势一旦奠定，追随者很难再有赢的机会。现在就是这样，有太多的大企业被一些小东西干掉了，比如柯达就是被一个小东西干掉了。
作为在位企业要怎么办呢？前面三点我不说了，就说第四点，就是要集合自身的资源和内外部的资源做创造性的组合。我们中海有什么？资金优势、国企、央企、长期以来利润第一，利润第一的反面就是成本控制最好，把这些集中起来，然后输送给上下游，供应商给我货不怕我不给钱，央企绝对不会欠货款，别人买我的东西，出了问题你不用找供应商，直接找我，我全部履约到位，而且价格更低，我都不看你的价格单，直接9折以下开始谈，在这种情况下你应该更选我。还有防止贪腐，央企给你做生意，不会有什么贪腐的情况。
标杆企业怎么做？我们看微软的例子，它在1980年的时候提微软的目标是让每个人桌上都有一台电脑，这个目标它早就实现了。微软在PC端的市场占有率方面，windows占了80%以上的市场，它的office占了90%以上的市场。但是你们的手机操作系统有谁是用微软的？没有。它的MSN为什么会死掉，它的搜索引擎到了智能手机为什么会没有呢？
现在房地产是市场分化、行业分化、企业分化。
如果把开发制造业和生活服务业加到一起，中国的占比只有6.5%，德国是10.9%、日本是11%，这个方面我们的比例仍然是最低的。换句话说，我们卖房子挣了太多的钱，但是围绕房子后面的东西挣的钱太少。香港一河之隔的深圳南山，这25年的房价比，在1997年香港是深圳的14倍，现在是1.2倍，它们在趋近。但是物业费没有什么大的变化，现在在香港一平米30块钱的物业费很正常，但在深圳可能就是四五块的水平。
右边有一个万分之一的定律，你的房价的万分之一应该就是你的物业管理费，但是在中国特别是一线城市明显没有达到。
还有谁会颠覆我们，这本书里面就提到了做难而正确的事情，右边那个是"链家很生气，后果很严重"，说的就是我们，因为中海不用链家，最后链家就封杀我们，这是北京当时的一个帖子。
还有物业费会被谁颠覆？有一个叫做愿景物业的公司，它在北京CBD地区的物业费是0.43元，全国是2块多，中海更高，大概是3块6左右。愿景能不能做中海物业管的项目？当着所有中层干部问这个问题，大家不回答我，我知道肯定能做，它一定能做好。但我反问，我们能不能去做愿景管的项目？给0.43元的物业费，中海物业能不能做？我告诉你有可能做不了，这就是我们可能会被它颠覆，而我们不可能去吃它的市场，这就是典型的一个非连续性创新。
刚才讲了我们后天的业务，其实郭鑫和我做的都是后天的业务，投入不多，但是为未来找一个方向。
建材也是万亿市场，甚至可以说是十万亿市场，而且现在非常不透明，我们就是要解决这个不透明的问题，我们的目标是多快好省地给大家解决问题，10个点以上的优惠开始谈。吉宝为什么买我们的项目？因为我们的性价比高，性价比高源于我们的供应链优势。刚才那位女士问为什么我们可以投资回报率达到4%，和我们的建安成本有关系。
找准适合自身发展的细分市场，成功者只有两件事要做，第一是实时检查第一曲线，就是你现在在这条曲线上是不是足够用心，还有常常思考第二曲线。
现在我还在另外一家企业担任董事长，我们连一个做门的厂都请院士来做联合工作站，我们一定要在另外一条赛道想办法，这里面提到大多数的蓝海都基于竞争的求异，高屋建瓴的战略并不意味着每个方面都领先对手，而在于不同维度上勾勒出独特的高低起伏，甚至重新定义竞争领域，真正的高在于脱离红海，实现非对称的竞争。还是那句话，与其做得比你好，不如不同。改进10%可能很难，比如说房价涨10%是很难的，但是换个思路，涨两倍都是有可能的。
