朱荣斌的进取心 再造一家千亿房企_新浪地产网

朱荣斌的进取心 再造一家千亿房企

提要:“还想蹦一蹦。如果可以再造一家千亿企业,我还想追求更多的成就感。”朱荣斌在阳光城的“首秀“,8月24日的媒体交流会上,向外透露对未来的期许。

    “走出半生,归来(仍是)少年。”说这话的是朱荣斌,阳光城执行董事长。

  这句很文青的流行语,有着独特的朱荣斌版本。今年45岁的朱荣斌,从中海富力再到碧桂园,已有着三段为人称道的工作经历。但从行业龙头企业碧桂园跳槽到闽企阳光城,在行业下半场,立于新平台之上,他希望“一如既往保持少年般的热情,继续在阳光城的平台上,完成下半生的职业生涯。”

  “还想蹦一蹦。如果可以再造一家千亿企业,我还想追求更多的成就感。”朱荣斌在阳光城的“首秀“,8月24日的媒体交流会上,向外透露对未来的期许。

  今年上半年,阳光城先后空降两位高管,均来自碧桂园。一位吴建斌,一位朱荣斌。吴于2017年4月加入阳光城,任执行副总裁,分管财务、证券、风控方面的工作;朱于2017年6月加入阳光城,任执行董事长,全面统筹阳光城各项管理工作,是阳光城历史上职位最高的职业经理人。

  朱荣斌和吴建斌已搭档多年,在工作上有着不错的默契。朱荣斌在当天的媒体交流会上如此描述,“他(吴建斌)说你只要有地,我就不差钱;我说你只要不差钱,我就有好房子。”

  一位管“事”,一位管“钱”,两位高管的到来对于阳光城来说是一个不小的变化。一方面,在某种程度上来说,管理层的变动,最能表明一家公司渴望改变的迫切。一方面,碧桂园的崛起、双斌搭档及其个人本身的成就,让外界对提出“全面学习碧桂园”的阳光城有着更多的期待。

  尽管阳光城在规模上暂未定具体指标,但无疑是要步入一个新台阶,“跨入千亿,两千亿,甚至更多”。

  2017年过半,从上半年财务数据来看,阳光城还有很大可提升空间。根据第三方榜单,阳光城上半年销售额395.8亿元,排名第23名、加权平均融资成本有所下降为7.14%、毛利率22.36%,净利润4.56%。

  接下来,阳光城需要面对的,则是如何在目前不断变化的外围环境下,对包括人、钱、地、产品、多元化等一系列问题做出调整,从而实现快速发展。

  这也是朱荣斌履新最先需要思考的问题。在当天的媒体交流会上,朱荣斌也确实带着自己的思考来了,对于阳光城如何实现快速发展,他提出一个基础的“五圆模型”——

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  (五圆模型)

  五圆形成一个闭环。从人才的培养及引进、土地储备和财务政策三要素出发,形成运营管控体系,夯实基础开发能力。通过人、财、地三要素的有机结合实现三升一降——规模、速度、品质提升,成本下降。

  这被称为是阳光城发展的快车道。

  计划新进20个区域

  有选择性进入三四线城市

  广撒网才能广积粮。开疆辟土是朱荣斌履新最先被外界知道的动作。

  6月底,从内部流出的《阳光城新区域招聘计划》显示,阳光城计划新进入20个区域。这些区域包括合肥(六安、阜阳)、温州、石家庄、山东(济南、青岛)、沈阳、贵阳、天津、陕甘(陕西、甘肃)、环北京(廊坊等)、苏锡常(苏州、无锡、常州)、珠海、湛江、潮汕、宁波、南京及徐州(镇江、扬州、盐城、连云港)、环上海(南通、韶关、昆山)、重庆、海南、昆明、乌鲁木齐。

  事实上,在此之前,阳光城整体战略布局是进入20个核心一二线城市。福州、厦门、上海、苏南、浙江、深莞、广州、佛山、北京、陕甘、山西、广西、湖南、四川、河南、湖北、江西是阳光城已成立的17个区域公司。

  在新增区域中,不乏三四线城市,这意味着阳光城在向三四线城市扩张。

  对此,朱荣斌并未否认。他将投资战略称之为“三全战略”,即全地域发展、全方式拿地(招拍挂、收购、三旧改造等)、全业态发展(住宅、产业地产等)。

  阳光城仍将坚持“3+1+x”(长三角、京津冀、珠三角+大福建+战略城市点)的区域布局,聚焦一、二线城市,但同时将战略热点城市作为利润补充点。用朱荣斌的话来说,则是“根据地”、“环辐射”、“点开花”的全地域发展方式。

  以3+1+X为根据地,在此基础上再向周边的三四线城市渗透。

  对比一二线城市现状,他认为三四线有很多机会。但阳光城的优势不在三四线城市而在一二线城市,对此,朱荣斌有着清晰的认知。阳光城将有选择性进入三四线城市。“我跟吴总也学会了很多三四线的打法,但我们不是满天星铺开干,我们是点开花,选择进入。”

  譬如以上海区域作为根据地,再向上海周边的嘉兴、余姚等二三线城市辐射单位。杭州辐射下的县城,包括绍兴、海盐、建德等都有拿地。“在杭州下面一个建德的小地区,我都拿地了。”朱荣斌表示。

  加速周转

  短平快项目要求在8—9个月现金流回正

  双斌到任阳光城后,先后获取不少可实现快速周转的项目,且吴建斌称,今年到明年上半年,阳光城会更倾向于短期项目。

  根据半年报,报告期内,阳光城资产负债率为86.55%,相比2016年底84.29%,又有进一步提升。

  吴建斌认为负债率过高的原因在于,阳光城买地花费了大量现金,而其中不乏中长期地块。这些地块不是没有卖出去而是还没有建。从而导致负债总量增加。

  作为一家几百亿级别的公司,阳光城目前货值储备达到4000多亿。但数据显示,截止8月18日阳光城全面累计仅供货355.3亿元,可售货值670.8亿元。预计全年实现新增供货959.1亿元,可售货值达1274.6亿元。

  他认为后期资产、负债、土地储备等方面的结构性调整,并非难题,在一定时间就能看到明显的改善。“其实现在的土地储备结构,我们正在进行积极调整。这一方面调整完以后,财务结构自然就优化了。”

  为快速做大规模,阳光城提出“保供货及保去化”,计划接下来补充一些短平快的地。吴建斌称,这些短平快的地,要求在8—9个月左右,现金流回正。“要做这样一批调整。我们在今年到明年上半年,在买土上面要求会多一点,中长期的地放缓一点,短期多一点。”

  比如可通过调整城市布局、拿地方式等来获取短平快项目。

  进入三四线城市,除了出于完善全国化布局的需要,阳光城还想避开一二线城市等调控区域,在三四线获取短平快项目,实现快速周转,从而改善目前的财务的状况。

  在2017年上半年,阳光城通过多种方式获取64个项目。其中,作为阳光城主要扩张手段,通过合作并购共收获52个项目。平均楼面价3829.63元/平,成本较招拍挂有显著下降,预留了一定利润空间。

  朱荣斌认为并购是阳光城的投资优势,还要继续推进。但推进越多,财务压力也大,所以计划齐头并进,也将多买一些快周转的地块。

  这些地块也不排除为并购所得。以去年并购的物产中大为例,其中既有中长期货值、也有短期货值。比如今年浙江区域,阳光城就借助物产中大并购,实现业绩的快速增长。

  分管运营的阳光城副总裁许珂表示,阳光城浙江区域今年的销售额有极大部分来自去年的百亿并购——物产中大,在杭州已经进销售额榜单前五。

  除了获取短平快的项目,阳光城还将通过开发工作前置,缩短开发周期,来实现高周转。

  “管理首先需要基础,产品研发能力,营销推广能力,合约管理能力,工程管理能力,如果你不改进,你的工程是上不去的。”朱荣斌认为,阳光城在这方面做得还不够。目前要抓的重点之一是夯实基础开发能力。

  搭建“多基因团队”

  朱荣斌“每天都在不断面试”

  “过去的这段时间,我每天都在不断面试。”朱荣斌指向门口站成一排的团队称,这些均是他近期招来的区域总、投资总及人事总等员工。

  实行“成就共享”、同心共享跟投计划,以及针对海归博士的“未来领袖”计划,都显示碧桂园对人才的重视,这也是碧桂园成长为龙头房企的秘密武器之一。在人才方面,碧桂园既舍得花钱又懂得放权,而履新阳光城两月的朱荣斌,会对团队搭建如何铺排?

  暂不论今年阳光城销售额是多少,朱荣斌的首要任务则是搭建一个在数量及组织架构上,均符合千亿企业标准的团队。事实上,到任后朱荣斌就已开始这么做了。

  阳光城新进20个区域,对应需要20个区域的区域总、HRD和投资负责人等骨干人才及更多的基层员工。据透露,“具体是在17个区域,现在有八九个区域已经到位了。”

  “新区域的区域总,来自同行各家优秀的公司。董事会和管理层,希望是一个由多基因组成的团队。”

  朱荣斌认为,每一家公司都有很多值得学习的地方,所以阳光城在招募新团队之时,有意识地希望来自某一家公司。分管人力的阳光城副总裁饶俊表示,阳光城引入不少来自中华万龙(中海、华润、万科、龙湖)等企业的人才。这也呼应了朱荣斌的“多基因团队”。

  对于这批新招募的员工,在真正赴岗前,朱荣斌要求他们完成一份作业——对比前公司,提出希望阳光城需要改进的地方。“我这样(做)的目的,是希望阳光城在短期内,能够吸收到各家公司的优点,集众长于一身,实现我们最好的一个团队体系。”朱荣斌解释称。

  除了招募各方的精英,阳光城也有意识地在内部培养年轻团队。内部人才培养计划被称之为光之子、光之翼系列。显然,朱荣斌也有意愿大胆使用年轻的毕业生、博士生等。

  在人才激励方面,阳光城也已推出“阳光共赢”和“合作共赢”跟投机制。不同于碧桂园,阳光城的跟投机制,仅鼓励员工适当参与,公司配资比例更大。据吴建斌介绍,员工与集团配资最高比例是1:7。同时,跟投的退出机制得到优化。

  如何优化资产结构?

  抓回款、永续中票及资产证券化、加强财务管理

  在中海、碧桂园之后,双斌再次同框是在阳光城。当天的交流会上,吴建斌就坐在朱荣斌左侧,双方互动不少。

  虽未谈及太多选择阳光城的理由,但朱荣斌很开心地说,来阳光城最开心的事是和吴建斌有三段同公司工作经历。“他说你只要有地,我就不差钱,我说你只要不差钱,我就有好房子。所以有吴总在,我这个老总当得不发愁。”

  朱荣斌入局,给了阳光城规模扩张的更多底气。而吴建斌的加入,直接涉及到真金白银。负债、融资等财技,正是吴建斌擅长的部分。

  阳光城后续将通过抓回款、永续中票及资产证券化、加强财务管理来优化资产结构。

  譬如,全年回款率要求力争达90%以上;通过加快前期工作加快项目开盘时间,减少各项目对集团资金池的占用;采取创新的管理方式融资,调整资产结构;为加强现金流管理,后期会加大在供应链和金融方面的力度及加强财务共享中心的建设。

  在融资方式上,吴建斌称,将针对不同的项目使用不同的额融资方式。“项目规模不大,就直投、并购、前期融资。如项目盘子比较大,可以找一些合作伙伴一起去投,这些合作伙伴包括一些发展商,或者包括一些基金。有的时候,可能资金稍微要求比较急一点,我们会做一些贷款、信托,临时半年时间过渡一下。等股权处理完了,项目处理得差不多,就可以发债。所以方式比较多。”

  但在融资成本方面并未提及更为具体的指标。截止到2016年12月31日,阳光城融资成本为7.35%,目前这一数字为7.14%。

  第一个影视小镇落地常州

  “你说我们地产公司什么都可以做,这是忽悠。”

  行业下半场,除了在增量市场上的比拼,更多的房企已在加大步伐布局存量物业。在住宅之外,阳光城的多元化业务目前仅限于包括产业地产、园区运营、经营性物业运营(含商业、办公、酒店、长租公寓)等。

  而朱荣斌对于譬如长租公寓等自持业态并未表现出太多的兴趣,“已经在研究之中了”、“目前还未算过账来。”他说。

  不过,产城融合是朱荣斌在此次媒体交流会上多次提及的关键词之一。特色小镇、产业引导、产业地产、园区运营都在阳光城产城融合的范围之内。

  特色小镇,作为目前产城融合热点载体之一,也在年内被纳入阳光城的版图。

  特色小镇是阳光城今年对外公布的一项战略规划。阳光城与其母公司阳光控股、北京电影学院三方达成10年战略合作关系,以影视行业作为产业切入点,计划先期以环北京、大福建等区域为起点,打造集影视娱乐、艺术创作、文化旅游、商业休闲、生活居住于一体的国家级示范小镇,并在全国核心一、二线城市通过模式复制及产业联动,发展启动10个以上影视小镇项目。

  朱荣斌透露,阳光城目前第一个影视小镇已落地常州。“昨天刚在常州,阳光城与北京电影学院,在离上海不远的地方,签了三平方公里的电影小镇。”

  常州影视小镇的初步定位为“北影阳光的智慧结晶、生态文明的再生再现、环球影城的迷你新版”,未来将发展成为集大型影视城、影视教育培训、国际化社区、城市综合体等多元业态为一体的“天宁会客厅、常州新名片”、城市更新的标杆和典范。

  朱荣斌很坦诚,作为一家地产开发商,在影视小镇中扮演不了太多的角色,“你说我们地产公司什么都可以做,这是忽悠。”阳光城将负责开发建设,“我们有开发意愿,他们有团队,他们有电影行业的专业人才,而且有经验。”

  影视产业资源导入及运营将由集团康耀城市综合开发有限公司、北影阳光产业发展有限公司负责。其中北影阳光产业发展有限公司由阳光城和青年电影制片厂合作成立。

  “我们未来的目标就是打造一平方公里到三公里小城镇,在未来,我们要布置三十个。目前在北京、天津、福建、上海及这些城市周边,我们已经选了点。但这些项目真正落地(的时间),大家在不远的时间内,可以看到一块一块上来。这一块工作会很快。”朱荣斌表示。

  对于各类具体而微的问题作出解答的朱荣斌,面对媒体的追问,并未透露更多对规模的诉求。朱荣斌称阳光城董事局主席林腾蛟没有让他定目标,也没有给他定目标,并称“你们相信我,我还是一个进取的人。”

  朱荣斌的进取,会将阳光城带上一个怎样的高度?这还需要一些时间。

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