这个赌约有点大。去年12月在某颁奖典礼上，万达集团董事长王健林曾经和阿里巴巴董事局主席马云打赌说，若10年后电商在中国零售市场份额占到50%，愿意输给马云1个亿，如果没有，马云还他1个亿。

  直到2013年4月28日，在哈尔滨万达城奠基仪式上，王健林才有机会解释。他说自己跟马云的1亿元对赌是在开玩笑，是为了配合主办方活跃现场气氛。在未来商业地产与电子商务发展趋势上，他和马云并没有太大的分歧。赌局之后，马云忙着入股新浪微博，而王健林则大手笔投资建文化旅游城。

  危机感并非不存在。王健林认为，电子商务这种新的产业模式出现，是平衡的打破。在此期间，现有的一些零售物业将被淘汰。不革新，不适应潮流的企业，特别是中小企业将大批死亡。但传统商业将多大程度退出，仍无法预言。电子商务本身也有瓶颈。而零售行业随着危机的到来也有自己调节的能力，即更多地增加体验式消费的内容。“电子商务再厉害，也不能代替吃饭、洗澡等亲力亲为的消费。”王健林说。

  之于万达，小的调整已从业态配比开始。比如，新建的哈尔滨文旅城包含的万达广场项目，50%可能会是餐饮业态。但万达真正意义上的转型则是方向的转变。

  王健林称，今年要做大文化旅游产业。“万达去年非房地产收入超过30%，今后这个比重会越来越大。我们已明确提出，2020年万达非房地产收入要超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是文化旅游为主的企业。”在他看来，文化旅游产业的增长没有“天花板”，现在万达的商业地产发展虽如火如荼，但模仿者众多，再过几年可能就会有市场容量问题。万达今天的转型是为今后20年储备核心竞争力，未雨绸缪。

  万达广场类型的产品，今后每年仍会以20个左右的速度增加，但万达广场已不是战略重点。王健林更希望提升万达的商业地产管理能力，把工作重心转向管理。过去更注重前期拿地、设计、开发，从去年开始，王健林提出由投资型企业向管理型公司转型，提高各类管理公司的级格，增加人员的编制，增加资金的拨付。另外，他更感兴趣的是将万达广场类产品推向国外。

  万达真正在做加法的产品是文化旅游城。在这个盖着巨大盖子的空间里，万达能够提供的内容有：各种主题的室内公园，电影乐园，秀(场)，美术馆，电影院，购物中心，美食街。在盒子之外，还有一些高级酒店，有通道将它们与盒子连接。

  然而，文化旅游城并非万达广场的升级版，而是王健林定义的创新型产品。他希望让后来者无法复制。他提出的构想是，未来，每个万达文化旅游城里都有一个万达广场，每个万达城的中轴是9万至10万平方米的商业。这些商业不会有百货，也不会有电器，只是日常生活物品。为了适应游客的需要，购物的比重大幅度减少。

  与此同时，每个文化旅游城都不会复制自己。比如，哈尔滨项目准备建设东北最大的电影城，最大的室内滑雪场和室内滑冰场，但其他项目不会。在王健林看来，每个文旅城项目辐射周边几个省市，如果是重复自己，很可能将走上“死路”，全国最多做7至8个这样的项目。

  据了解，万达预计在哈尔滨文旅城项目上投资200亿，2013年动工，2017 年开业。这是万达在全国首个开工的文旅城项目，位于哈尔滨松北新区，占地80公顷，总建筑面积90万平方米。除此之外，万达集团还计划在南昌、无锡、广州等城市再投资5个文旅城。

  大手笔的投资，再度引发了外界对万达资金情况的质疑。王健林回应说，万达是国内银行授信最多的房地产企业，另外，万达将不断调整财务模型。哈尔滨文旅城项目预计6至7年就可收回投资。

  对于文化旅游产业的发展目标，王健林表示，万达文化集团2016年收入将达到400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前十强。