雷士照明吴长江:一直反对一股独大

照明行业在中国是一个很特殊的行业,如果没有客户群,没有品牌,没有渠道,即使把产品做出来了也卖不出去。如果长期以这样一种形象出现在消费者面前,久而久之,他们不仅会成为雷士的忠实用户,而且会觉得雷士是一个完美的品牌。

来源:新营销

  口述/吴长江 整理/ 刘波涛 钟正岚

  反对一股独大

  很多人都这样问我:你的股权稀释了,你怎么控制这个公司?他们担心公司会失控,我说我从来不担心这一点。因为投资机构投资雷士是希望雷士赚钱,希望在雷士身上赚钱,希望雷士给他们带来更大的回报。我是一个做事的人,包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我,对我评价很高,他们很难找到我这样一个有这么好的心态,这么尽心尽职,这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我,非要我来做雷士不可。

  公司的股权结构是很健康的,这符合我的理念,12年前创业的时候,我就主动设置了这样一个股权格局。

  雷士是我一手创办的。雷士的创业资金是100万,当时我手中的钱不止100万,但我仍然找了两个同学进来。他们不是给我打工,而是做股东,我给他们两人的股份是55%。我跟他们说,尽管我是第一大股东,但是你们两个加起来大于我,如果说我以后一意孤行,你们两个可以制约我。如果要绝对控制公司,我只要多拿6万块钱,难道6万块钱我出不了吗?假如我的股份占51%,他们要反对我也没有用,最后得听我的,因为我是控股股东。我相信没有几个老板会有这个胆量和心态。

  机构投资者进来之后,推动了公司管理的规范化和流程的优化。过去我有这个想法,但推动起来,难。他们要求你必须这么做,没有讨价还价的余地,所以推动起来很快。但他们不介入公司的日常管理,只是在董事会上对我有些约束。他们要求我必须在框架范围内做事情,哪些规则不要去犯,哪些东西不可以碰,只要遵守就行了。原来公司是我自己的,我想怎么做就怎么做,现在不行,哪怕是大股东也不行,他们持优先股,有优先权,一票就可以否决我。比如高盛,虽然只有百分之几的股权,但它同样有优先权,可以一票否决。

  雷士这么多年的发展,一直靠的是快速反应,冒险决策。通过快,我们赢得了市场,获得了今天的地位。在创业初期,这种做法是对的,也是应该的。如果不快,怎么追得上有规模的企业?对手都是销售额几个亿、十几个亿的企业,小公司怎么能和它们竞争?因此,只有用“快”去胜它们的“规模”。但今天就不能用这种方式了,做什么事,都要考虑风险。机构投资者的风格是宁愿稳,宁愿速度放缓,也不要太冒进。

  其实我一直很反对一股独大。创始人经历风风雨雨,把一个企业从零带到大,迈向成功是很了不起的,特别是草根创业者。他获得成功之后,鲜花与赞誉随之而来,他的团队和圈子会在某种程度上把他神化,这样人就很容易浮躁、骄傲、自满,再加上周围人的阿谀奉承,久而久之,人就会变得刚愎自用,只会听好话。如果没有人去制约他,提出反对意见,没有人从侧面指出问题,一旦他决策失误,就会对企业产生毁灭性的打击。这样的老板我见过太多了,包括一些知名企业家。一个人把企业带向成功已经不容易了,成功之后保持清醒的头脑、冷静的心态,更是难上加难。如果某位创始人坚持要绝对控股,从本质上说,是冒险的、不负责任的一种表现。

  首先是对家人不负责任。创业之路固然是心酸的,但其实家人付出的比他付出的更多。这么多年来,我很少在家里,对家庭照顾非常少,很少陪家人吃饭、散步、旅游,很少享受天伦之乐,家人都在默默地奉献,支持我创业,支持我发展。他们受的苦常人是理解不了的,我对妻子,对小孩,对父母都感到非常愧疚。如果我刚愎自用,一意孤行,把企业搞倒了,是对家庭不负责任。

  其次是对兄弟们不负责任。这么多兄弟跟着我一起打天下,认可我的为人,跟着我一起创业,今天我成功了,我当然要想到他们。在前不久的高层会上,我对他们说,对你们的承诺我都兑现了。我给了他们很多期权,他们现在都成了千万富翁、百万富翁。这些期权是我在董事会上申请得来的。

  很多员工大学毕业后一直跟着我发展,十几年来他们把青春都奉献给了雷士。我可以像有的老板那样,移民,把财富转移,或者套现。企业倒闭了,与我没有关系。但是我这帮兄弟们呢?很多老板不会像我这样舍得,即使像我这样舍得,如果把企业搞倒了,什么都是空谈。这其实就是对员工不负责任,对下属不负责任。

  再说远一点,是对社会不负责任。企业做到一定规模的时候,这个企业已经不是你的了,是全社会的,即便这个企业99%的股份都是你的。我每年给惠州纳几千万的税,如果加上给重庆、上海、浙江的所得税,快过亿了。可如果因为自己,拍脑袋做决策把企业搞没了,不仅地方的税收锐减,而且把1万多名员工一下子推向社会,变成社会的包袱。所以我经常说,雷士不是我自己的,而是全社会的。我这不是唱高调。

  世界上有两种人会很累,第一种是有责任心的人。中国的父母不像国外的父母,哪怕你60岁了,你在他们眼里还是小孩子,担心你,为你考虑,他们的身上就是有一种责任。第二种是追求完美的人,在别人眼里,你已经很优秀了,但是你觉得自己有很多不足之处,跟其他人相比还有差距,所以永远停不下来。我是这两种人的总和,我是一个很有责任心的人,又追求完美,所以,我越走越累,越走越辛苦,感觉时间不够用。

  很多人都问我,你最大的心愿是什么?我说我最大的心愿就是把手机关了,陪着一家人,到海边或是山上,静静地休息,陪他们度几天假,好好玩几天。前天和几个老总吃饭,我怕我回家的时候小孩已经睡觉了,所以就让太太带她出来一起吃饭,我希望在吃饭时尽尽父亲的责任,陪她一下,让她们知道我还在她们身边。我知道如果我把手机关了,跑出去玩两天,公司会照常运转,但我就是停不下来。

  只做四件事

  在雷士,我只做四件事。

  第一件事:战略规划。如果一个老板不考虑公司的发展方向、战略规划,而考虑产品怎么开发,质量怎么控制,员工怎么去管,这个企业一定会出大问题。这不能靠下属,再能干也不能靠下属,不然你就把位置让给他。

  第二件事:整合资源,包括整合政府资源和社会资源。我经常出差到外面交朋友,实际上就是整合资源。有一次我不在公司,让副总裁接待一家公司的总裁,结果对方心里就不舒服,非要在公司等着见到我不可。他认为我不出面,是不尊重他。我跟企业的老总谈合作,不谈重不重视的问题,而是谈拍板,谈决策。企业的许多资源在老大手上,如果换个人,就定不了,就需要请示。很多时候我亲自出面,不是说我不放心我的下属,主要是一种姿态,让别人感觉我是重视这件事情的。这是最简单、最浅显的道理。

  第三件事:拜访客户。我大部分时间是在拜访客户。拜访客户像走亲戚一样,越走越亲,经常走动,就会知道他们在想什么,干什么,要什么。我做了这些,客户资源就在我手上,企业的经营风险就会小。

  第四件事:交流沟通。我是一个放权的人,只要是在预算范围内的,我都交给副总裁审核,但一回到公司,我就会跟高管们一个个排着队沟通。如果你是老总,你就要把直接下属管好,高管们就是我的直接下属。我不要求所有员工对我忠诚,但是我的直接下属一定要服从我。如果他们都不服从我,那公司不就乱套了吗?他们的直接下属也一定要服从他们。平时我是不去车间的,除非陪大领导、大客户去参观。

  公司的员工都很尊重我,他们知道如果有什么反对意见在我这里说,不用担惊受怕。批评、质疑我的人,我不会打击报复,我反而喜欢他。我也不允许我的下属自满自傲,容不得他人批评。我要在公司营造这种氛围。

  将经销商当成员工进行管理

  随着企业发展,客户越来越多,管理一定要分级、分层。公司只有几个人的时候,你不用设什么部门经理,你一个人将全部的管理职能都揽了,研发、财务、采购、销售都是你管。如果你的企业发展到几百人、几千人、上万人,这样做肯定不行了,你就要分工了,分部门,分系统。

  同样的道理,当你的客户只有几个人、几十个人的时候,每天打一遍电话就够了。如果有几百个客户怎么办?你就要分层管理。很多企业设分公司来管理客户。我就想,为什么相信自己的员工,不相信自己的经销商呢?

  经销商跟公司有利益关系,也有买卖业务关系。员工干得开心还好,干得不开心就拍屁股走了,但经销商不会一下子就不干了。说实话,中国的职业经理人最大的问题是“不职业”,拿着你的钱做别的事,山高皇帝远,他在外面不知道在干吗,反而不好管理。我让经销商做分公司老总,自负盈亏,对他进行考核、管理。他晚上12点钟干活,是在为自己干,不觉得辛苦,没有打工的感觉。

  很多人会问,你怎么管好经销商,怎么控制好经销商?其实很简单,我把经销商当员工一样进行管理,首先对他进行业绩指标考核。如果做得好,我给奖励;做不好,不但不给奖励,还要惩罚,甚至会取消经销商资格。管理经销商的前提是让经销商赚到钱,赚不了钱,一切都是扯淡。其次,是提供一个好的平台给他,让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在雷士的经销商在当地很有知名度,很有影响力。

  还有,要保持紧密的情感交流。我跟他们像朋友,像兄弟,像一家人一样,只有这样,才不会形成恶性竞争。他们有困难一定要用心去支持他,要用心去交朋友,不要只会锦上添花,不会雪中送炭。他们不是傻瓜,他们的目的不仅是能赚钱,还要能学到东西。他们如果觉得你的理念很好,观念很好,眼光很好,他就会认同你,跟着你走。

  中国人很重仁义。其实人天生是善的,很多事要沟通,只要是以心换心,以诚相待,他一定会理解你,接受你。另外,做人做事要顶天立地,要讲诚信,如果一个老板老是说话不算数,不兑现,没有人愿意跟着你的。我给你承诺了,我就一定兑现,哪怕我自己吃亏,哪怕是董事会不同意,我宁愿牺牲我自己的利益,也一定要兑现我的承诺。假如说,我说了,你好好做,做好了我奖励你100万,但是董事会说你怎么能随随便便答应奖励他100万呢?不同意,好,我自己出这100万。兑现承诺是我做人的基本原则。管理是个平衡,一定要平衡,如何平衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有时候,你发现了问题,但是得熟视无睹。做大事就要顾全大局,要从全局考虑,不能想当然。所以这帮人对我特别佩服。

  当初我也是被人欺负的,我也有被经销商拿钱砸、羞辱的时候。一个经销商曾对我们的员工讲,你们老板有我的钱多吗?现在,他们谁都不敢说这话了。在这个时候,我不欺负他们,我很尊重他们,这就是对等。只有在强大的时候,你才有对等的权力。我不欺负他们,他们也不可以欺负我,不可以窜货,不可以影响我的市场秩序、造假。有什么困难一定要跟我说,既不跟我说,又不努力去做,我就要对他们进行处罚。我也会给机会,花钱让他们去学习,如果这样都不好好学习,只知道贪玩,警告一两次之后,我就会叫他走人。

  我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服,就必须遵守公司的制度、文化,违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么,我不管。其实要控制他,最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服,把这个问题解决了就什么都解决了,他穿上厂服就被你管住了。同样,我要控制经销商,首先要问他为什么愿意卖雷士的产品,为什么心甘情愿加盟雷士。

  香港有股评人说,雷士的销售权力集中在36个经销商手中,有很大的风险。其实一点都没有风险,如果有风险,问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上?如果副总裁调皮了,造反了,那雷士是不是就完了?搞研发的副总裁离职了,雷士的研发会瘫痪吗?管生产的副总裁走了,雷士整个的生产会停顿吗?如果一个副总裁离职不干了,公司就倒闭了,那么只能证明雷士的管理一塌糊涂,让人笑掉大牙。一个高管离开,可能会带一两个人走,但绝对不可能把所有团队都带走,下面的员工档案都在公司,我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走,也没有把伊利搞倒。这些股评人只看到表面现象。

  雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形

  其实,我对照明行业新同行的建议是很悲观的:要么赶快转行,要么赶快投降,做配角。别再做美梦了!如今,整个竞争环境变了,过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多,强的竞争对手太傲,做十几个亿就开始称王,自高自大,不思进取,而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先,在兔子睡觉的时候当了冠军。如今,雷士已经练就兔子的本领了,不睡觉了。

  照明行业属于制造业,未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面,而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才,工资在行业里是最高的,而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人,多则三四百人,我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够,上下游资源又比较弱,与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽,我也绝对不学睡觉的兔子,我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。

  照明行业在中国是一个很特殊的行业,如果没有客户群,没有品牌,没有渠道,即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济,酒香不怕巷子深,客户会闻着酒香主动过来找你。现在,到处都有酒,酒与酒之间的品质差异不大,如果没有强大的渠道,是很难卖出去的。

  很多人不知道雷士的竞争优势在哪里,我们打造的专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变,就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方,许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板,一下子就能覆盖到几千家专卖店,很快就会将这些产品卖出去。

  我们对未来有很多想法,但是不能空想,我们要先把自己擅长的业务做强。做企业就像竞走,既要快又要稳,一定要一步一步走,要把眼前这一步走实了之后再走下一步。我觉得现在这一步还没有走实。雷士可以随时进入泛家居领域,但进入后成不成功,规模能做多大,就很难说了。如果规模做得很小,而别人早已形成了规模效益,硬拼下去就会亏。谁会像傻子一样一直亏下去?我可以做橱柜、陶瓷、木地板,但我一定要考虑怎么去跟那些大品牌竞争。对于无法形成规模效益的领域,我以后不一定非要涉足不可,可能会与相关企业结成联盟。

  我最瞧不起在自己的领域做不好,却跑到别人的领域去做的企业。前几年广东有家企业在电工领域已经做到行业老大,但被别人超越之后却跑到照明行业来。它以为照明行业的这帮人都是傻瓜,都是软柿子。到最后,这家企业还是做不起来。一只脚还没有站稳,另一只脚却踩到别人的优势领域里去,其实是最愚蠢的做法。有本事,你就在电工行业重新站起来。

  我们不畏惧任何竞争对手,哪怕它是国际性大公司。毛主席当年说,战略上藐视对手,战术上要重视对手,扬长避短,发挥自己的优点和长处,发现对手的弱点和短处。雷士的决策做得非常快,而跨国公司做决策很慢;雷士的产品有几千种,品种非常全,而一些跨国公司的产品品类远远少于雷士;雷士的产品全部是自制,而跨国公司的产品全部是贴牌,相比起来,我们的成本比它们低不少。因此,国际市场的竞争对手不可怕,不要盲目去崇拜他们。

  做品牌贵在坚持

  做世界品牌,就是为了让全世界的人尊重你。但首先要搞清楚别人凭什么尊重你。前不久我们去法兰克福参展,竞争对手的一个高管到雷士展厅参观,跟我们说:雷士是了不起的,我们非常欣赏你们,因为你们都是自主创新的产品。国内好多公司抄他公司的东西,他非常生气。

  我们跟国外大公司合作过,合作之前它们的考察是很严格的,不光考察质量体系,考察用工制度,还要考察是否环保,有没有污染环境。这些大公司为什么受人尊敬,不仅是因为企业规模大,更是因为有很强的社会责任感。

  有一个十几年前非常知名的服装品牌,当时买一套它的服装要花掉我一个月的工资。后来,这个老板去投资房地产,去开矿,财富虽然增加了不少,但是很可惜,他没有去培育浇灌这个品牌,导致这个品牌在市场上几乎销声匿迹了。他认为,中国人做不出世界品牌。这个观点我特别不认可,厦门的宝姿跟LV比起来,丝毫不逊色。说穿了,不是中国人做不出世界品牌,而是这个老板抵御不了诱惑,不能坚持走下去,抛弃了这个很有潜力的品牌。

  这么多年来,我一直坚持把雷士做好,没想过涉足其他不相关的领域。雷士的广告语是“光环境专家”,所谓专家,就是真正懂照明。我们之所以在北京建光环境体验馆,就是为了告诉消费者什么是光,光有哪些种类,什么样的光会带来什么样的效果,向他们传递一个信息:雷士真的懂照明。同时,我还要向消费者传递这样一个信息:雷士不仅懂照明,还是一个重环保、有爱心、负责任的品牌。

  如果长期以这样一种形象出现在消费者面前,久而久之,他们不仅会成为雷士的忠实用户,而且会觉得雷士是一个完美的品牌。

  上市不是为了圈钱

  很多投资商问我,你们的经济状况很好,资产负债率非常低,不到3%,你们基本上没有负债,为什么要上市?我说我上市不是为了圈钱,雷士不是因为缺钱才上市的,我是要这张进入国际市场的门票,我要进入这个俱乐部,我要跟你们在一起玩,就是这样。

  并购是我们上市融资的一个主要目的。并购,其实就是缺什么并购什么。未来会并购一些行业内有领先技术的企业,比如LED领域的技术领先型企业。LED照明产品不仅节能,而且寿命更长,但是由于技术不成熟,导致成本太高。这是制约它大力推广的因素,但是正因为如此,LED发展的空间会很大,前景会很好。现在我们LED产品占的比例很小,但以后可能会通过资本的力量,整合LED研发实力较强的企业。

  欧美国家的市场比较成熟,分工相对比较细,渠道商就是渠道商,制造商就是制造商。如果自己开发产品,会增加成本,所以在未来,我们会并购一些在海外有客户资源的企业,借助它们的成熟渠道推广雷士的产品。两年前我们才开始做美国市场,现在已经有了几个亿的销售额。虽然海外市场占上市公司销售总额的百分之十几,但是在未来,这部分的增长空间将会很大。

  坦诚地说,机构投资者对我的期望和我的预期差很远。当年我跟软银、高盛在一起的时候,他们说不要太快了,每年增长30%很好了,但这几年增长率达到了50%。现在是资本市场了,我跟他们说,我把业绩做好,把公司做好,自由二级市场我不管,怎么操作是你们的事情。我要让他们知道,只要长期投资雷士,我一定让他们赚钱,投资越早赚得越多,投资越少赚得越少。这是雷士的历史所证明的事实。

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