由杰克-韦尔奇，看西方理念对中国地产HR管理带来哪些影响？

　　本文作者：地产组织研究 贾春晖

　　国外企业家中，能够被中国企业家高度尊崇的，杰克·韦尔奇是一位！他更代表的是：作为一个职业经理人取得的杰出成就。

　　2020年3月2日，有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇去世，很多人缅怀他。国外企业家中，能够被中国企业家高度尊崇的，杰克·韦尔奇是一位！他更代表的是：作为一个职业经理人取得的杰出成就。

　　我想，对于全球财经、管理专业出身的学子来说，他的书籍《赢-WINNING》都有些特殊意义！笔者大学就读于中央财经大学，还记得，此书曾是教授推荐的选读教材。有人称，如果没有杰克·韦尔奇，可能全球大学的商业以及管理学教材要少去近1/3内容。这也许就是他留给世界最大的遗产，即：商业及管理学的本质研究和实践探索！

　　“你们知道了，但是我们做到了！”他的这句话，也仍能鞭策商业社会中，一代又一代上进的年轻人！

　　由杰克·韦尔奇，看西方管理理念对中国房地产HR管理带来了哪些影响？

　　笔者在本文中想探讨的是：由杰克·韦尔奇，看西方管理理念对中国房地产HR管理带来了哪些影响？

　　杰克·韦尔奇执掌GE的时期，几乎和改革开放的中国是同步进行。直到2020年他去世，也正时值我国改革开放的激荡40年！而对于中国房地产市场，自1998年全面开始市场化起，已蓬勃发展了22年；这既是整个地产行业激荡的20年！也是我国房地产人力资源管理水平快速升级、理念不断变革优化的20年！

　　在2000年以前，我国一直沿用较传统的人事管理模式 ，真正当代意义上的人力资源开发与管理，或者说融合西方管理学的，具有全球性思维的HR管理模式，应该是在2001年左右全面进入中国的。

　　而对于当时的房地产企业，在千禧年后，也开始逐渐学习西方人力资源管理模式，同时吸引了一批具有“通用、宝洁、联合利华、安利、麦肯锡、IBM、摩根士丹利、四大会计事务所”等跨国企业背景的人力资源管理者进入我国房企进行系统搭建。

　　而由于房地产行业既有金融属性，又有制造业属性，相对偏重。因此，2000-2010年之间，在国内我们看到的，人力资源管理的飞速发展和变革并不来自于地产行业，往往来自于互联网、IT领域。

　　也就是说，在这10年中，地产行业的人力资源和组织管理是相对粗放的。当然，也就是从1998-2010年间，中国房地产企业经历了黄金时代，迎来了飞速发展；奠定了他们未来能全国化的基础。

　　到2010年左右，我们去观察，在目前地产格局中的头部房企，在当时开启全国化征程后，在本行业中，较为先进的开始引入：1、跨国企业背景的人力资源管理者；2、互联网、IT背景的人力资源管理者加盟到企业中，任职高管，搭建匹配全国化布局的人力资源管理体系。

　　所以，准确的说，中国房地产业人力资源管理水平的大幅提升、自我变革、与全球化管理理念的融合、逐渐由粗放型管理向精细化管理转型，是在2010-2020年的10年中得到迅速突破的！

　　这10年，也是房地产业人力资源领域，英雄辈出、百花齐放的10年！笔者看来，这对未来20年的房地产企业组织管理走向都将产生深刻的影响！这一批人，在当时，带来了全球化的人力资源管理思维，尝试并搭建了规范的人力资源管理体系。

　　同时更重要的是，这是融合的10年！也就是说，跨国企业的管理思维进入中国房地产行业，结合我们的国情，又在这10年中，逐渐形成了"具有中国房地产行业特色的HR管理模式”，这是具有很大实践意义的！也是付出了很多代价的！最终，成为了属于适合我们本行业的一套管理模式。

　　而在近几年，我们行业的人力资源管理者又在助推企业不断向“精细化管理”、“效能管理”方向发展！笔者在这里，要向包括我认识以及未曾相识的，房地产行业的所有人力资源前辈、同仁致敬！你们给这个行业，带来的是一股具有深远意义的力量！

　　7点重要影响！

　　笔者梳理了西方管理理念对中国房地产HR管理带来的几点共性影响，以供与读者探讨：

　　1、首先做好员工满意度，第二步是客户满意度， 最后一步是股东满意度。

　　这是被大部分我国企业家及CEO所引入的管理理念。如果把这三者的顺序倒过来，似乎是更多企业的现状。但无论如何，这三个要素，精准的抓住了企业管理的本质和重点。

　　2、对人的重视、对培养的重视。

　　西方人力资源管理中强调个人能力、晋升速度、鼓励创新与竞争。强调员工前途设计方案：公司通过对员工能力的评估，找出强项和弱项，并根据个性、兴趣和特长为其进行发展趋势的设计，采取相应的培训扬长避短 ，使员工在工作中最大地实现自身价值。他们认为培训是回报率很高的投资，每年在员工培训上花费较大的投入。

　　笔者找到了11年前的一个数字，即2009年，美国在培训方面总支出为1258.8亿美元。这一点在国内，受到了企业家和经理人的一致认同，企业对员工的培训目的，不仅包括提高员工的专业知识和岗位技能，也是为了培养有潜在能力的优秀人才。这些培训为提升人力资本起到重要作用。

　　3、对规则的重视：制度化、专业化管理。

　　推动企业“人事管理”到“人力资源管理”，奉行泰勒的“科学管理”理念。从新员工入职，就有一套完善的人力资源的管理流程。包括从工作分析到员工关系管理等完整的职能模块。而且，人力资源管理者大多具有本专业背景。

　　4、实行自由雇佣、双向选择。

　　劳动者可以根据工资、发展机会因素在不同产业、职业、地区之间自由流动。企业可以通过规范的人员筛选、招聘程度，从市场上聘到合适的人才，对业绩不符合要求的员工予以优化。实现了由市场作为杠杆的个人和岗位的优化配置。

　　5、重能力，以物质激励为主。

　　在员工晋升上，不注重资历，而是注重能力、业绩，有能力的提升速度比较快，而不必依据资历去论资排队。同时，实行以物质激励为主导的职务工资制，工资差异主要体现在职务差异上。

　　6、组织变革、无边界管理。

　　无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这一现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，好似没有边界一样。

　　虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

　　这个理念进入我国后，其变革行动一般呈现为：化繁为简, 向小公司学习。压缩规模 , 减少层级和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目减到4-5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部领导人直接向CEO 和他的副手汇报。

　　精简的管理设置，却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

　　“无边界行为”将大公司的雄厚实力 、 丰富资源和小公司的发展欲望 、灵活性、激情较好地结合起来, 消除了官僚主义制度 , 激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。

　　“无边界管理”下的组织形态举例：事业部制。

　　事业部制，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的 ，在通用汽车公司得到成功运用后 ，已经成为企业采用最多 的组织结构类型 。

　　多元化战略下，企业集团所面临的市场环境、竞争格局以及内部的组织安排都发生了变化。多元化经营战略的实施一般都会伴随着企业组织结构的调整与变革，如从职能型变成事业部制。由于企业集团通常在多个领域或地域从事多元化经营，拥有独立的产品市场和地区市场 。同时有一定的规模和经济增长，从而具备了实行事业部制的条件。因此，采用事业部制的多元化企业集团，其绩效比采用其他结构类型的多元化企业集团要好。

　　事业部组织模式的重要特点就是“集中决策 、分散经营”。集权与分权是硬约束，评价与激励是软约束。硬约束具有刚性，不可逾越，规范行为底线。软约束具有弹性，鼓励创造，引导发展方向。

　　7、”三支柱“转型

　　HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的，即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

　　近年来，头部房地产企业，大多在进行总部转型。这其中，很重要的就是“三支柱”转型。笔者在去年的“房企组织观察”系列文章中也曾具体分析过案例。

　　两个潜在危机！

　　如不化解，有可能面临败局！

　　同时，笔者也要指出“两个潜在危机！”如不化解，有可能面临败局！

　　1、多元化与目前市场形势是否匹配？当业务更“聚焦”后，无边界行为是否要和TOC理论结合？

　　笔者看来，当前，更多的多元化发展企业正面临没落或消亡。迎来的是”更业务聚焦型、核心产品力突出“企业的契机。笔者认为，无边界行为要和TOC理论结合，更适合当前市场形势。

　　TOC是约束理论 (TheoryofConstrains)的英文缩写，是以色列物理学家高德拉特于20世纪70年代末期提出的管理理论。成型于20世纪90年代。该理论认为，企业要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上，并强调决策沟通 与团体协作 ，体现了“抓住重点、以点带面”的管理思想。

　　约束理论认为任何作业皆有其各项资源的限制存在，这些限制可能出现在原物料、生产工具、机器设备、人员、研发、分销或是存货等方面，如果能够设法消除这些限制的条件，就能达到持续改善的目的。

　　TOC理论所致力的课题就是在系统发挥其最大效能的前提下，发现系统中妨碍目标的最大限制因素 (最大瓶颈 )并设法克服，以提高整体产出。而当克服最大限制因素后 ，原居于次一位的限制因素即成为新的最大限制因素，再以同样的手法依次解决，从而建立系统持续改善的机制。

　　2、事业部制等无边界管理行为，也会引发“文化不够凝聚、决策落地低效”等方面的潜在危机！

　　这就需要管理者做出动作，使得：

　　第一：战略一致 。

　　第二：制度统一。

　　第三：决策统一，执行分离。

　　第四：人员素质要求统一。

　　还是那句话：“你们知道了，但是我们做到了！”意识到容易，做起来难！在这一点上，企业的“顶层搭建”和“战略、决策落地”之间的“紧密度"至关重要！

　　而要不断化解这些问题，也正给了房地产行业中的企业家、CEO、HR同仁不断前行的动力！

　　再次致敬。

　　来源：地产组织研究