并购“强人”朱海陷雷士困局
施耐德电气在中国的发展之路一直伴随着并购，曾经的奇胜电气、TCL国际电工、梅兰日兰等都被其纳入麾下。1996年加入施耐德电气的朱海，参与或主导并购了多家中国本土电气品牌，在业内树立了并购强人的形象。
对施耐德电气中国区总裁朱海来说，成功并购中国本土企业是其以往职业生涯中最值得骄傲的成绩。但是眼下，朱海遇到了前所未有的危机。
收购雷士照明9.2%股权之后，朱海所带领的施耐德团队被雷士照明员工和经销商要求退出雷士。在这场雷士照明创始人吴长江和其投资方阎焱的控制权斗争之中，朱海到底是黯然退出还是逆转局势再次成功入局中国本土企业？
并购强人
“并购经验丰富，执行能力强。”这是施耐德电气内部员工对朱海最深的印象。多个成功的并购案例，奠定了朱海在施耐德电气的地位。
在施耐德电气，朱海历任莫迪康品牌中国首席代表、自动化销售总监、低压产品市场总监等职务;2004年担任全球OEM高级副总裁。在就任施耐德电气中国区总裁之前，朱海于2007年11月至2009年8月担任德力西电气公司总裁。
对德力西电气的强势整合，让朱海“一战成名”。2007年11月，施耐德电气与德力西集团各占50%股份成立合资公司，朱海出任该合资公司首任总经理。一个是温州家族式民企，一个是法国电气巨头，两者整合难度不小。
但朱海顶住压力，进行了强势、有效的改革：在合资公司成立的第一天，朱海就裁掉了200个中高级员工，这些被裁的员工都是德力西当时管理层的亲戚;朱海还在第一年的时间里，将500个供应商减少了100个。经过暴风雨式的改革之后，合资公司顺利运营起来了。
并购德力西电气的成功，对朱海来说也是一个转折点。“在德力西合资案之前，我拒绝跟任何媒体打交道，在那之后，为了更好地解释合资项目的初衷，我才开始陆续接触媒体。”朱海曾这样说道。此后，朱海便开始更频繁地出现在公众的视野中。
2009年8月，朱海升任施耐德中国区总裁，也是施耐德电气的第一位中国籍中国区总裁。上任之初，朱海给自己定义为“沟通中国的桥梁”。他说：“我区别于其他外国籍总裁的最大优势，就是我比他们都更加了解中国。”
朱海的前任、施耐德电气中国区前总裁杜华君曾将中国区的战略定义为“通过并购、收购以及与合作伙伴进行联合来实现施耐德电气中国业务的不断增长”。所以，作为施耐德电气中国区总裁的朱海，注定要将并购进行到底。
雷士困局
有着丰富并购经验的朱海曾自称沟通是其强项，此前还表示自己在沟通方面从未失手过。但如今面对雷士照明，朱海是否还能再次成就并购史上的又一个经典？
2011年7月，施耐德收购雷士照明9.2%的股权、成为公司第三大股东后，双方又于9月13日在北京正式启动合作战略，雷士授权施耐德及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年。
风平浪静的合作还不到一年，施耐德就被推到了风口浪尖。今年5月，雷士照明创始人吴长江突然辞去董事长一职，雷士投资方阎焱接任董事长，有施耐德背景的张开鹏出任雷士总裁。这令雷士的员工和经销商对施耐德产生了极大的不满，担忧施耐德会全盘接收雷士，并要求施耐德全面退出雷士。
在此情况下，朱海出任雷士危机管理小组组长，开始了与雷士各方面的频繁沟通。
朱海首先打出的是感情牌。6月1日，在惠州举行的雷士高管紧急会议上，朱海表示，自己与吴长江是朋友，彼此非常信任。不管董事会决议如何，他个人表示希望吴长江能够尽快回来。并强调所有高管年底前不会调整，大家有问题尽管提出来。
感情牌似乎并没有起到效果，朱海随后又抛出支持牌。在雷士员工和经销商强烈要求施耐德退出的呼声中，朱海对媒体表示，施耐德愿退出雷士管理层促成和解。他还强调说，施耐德从未计划干预、控制雷士;施耐德永远都只是雷士战略投资方，只有雷士业绩好，施耐德才能获利;施耐德认为“创始人是企业的灵魂”，拥护吴长江回归。
可是，两招之后，雷士员工和经销商仍然无动于衷，朱海也还没抛出新招，似乎还在酝酿最后的绝招。
“朱海这个人，很强势，善于经营关系网。”行业分析人士曾高飞评价说，朱海此前主要靠收购其他企业来增加自己的业绩，以前收购遇到的阻力没有这么大，这次遇到的阻力是前所未有的。
至少目前，朱海尚未找到破解雷士困局的答案。
